{"id":8811,"date":"2026-05-30T09:28:16","date_gmt":"2026-05-30T09:28:16","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/wie-gutes-management-heute-gelingt-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:16","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:16","slug":"wie-gutes-management-heute-gelingt-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/wie-gutes-management-heute-gelingt-en\/","title":{"rendered":"Wie gutes Management heute gelingt"},"content":{"rendered":"
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Teamsitzungen, Meetings, Halbjahresziele \u2013 manche Unternehmen sind noch heute so organisiert wie vor Jahrzehnten. Doch wie funktioniert gute F\u00fchrung, und wie gelingt gutes Management heute? Ein Gespr\u00e4ch von Faktor A – das Arbeitgebermagazin mit Wirtschaftsautor und Unternehmensberater Lars Vollmer.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

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Faktor A: Herr Vollmer, m\u00f6gen Sie den Begriff Management?<\/strong><\/p>\n

Lars Vollmer: Ich habe nichts dagegen. Der Begriff hat das Industriezeitalter gepr\u00e4gt und bezeichnet eine klare Organisation von Aufgaben. Unternehmen haben mit einem stark durchstrukturierten \u201eManagement\u201c bis vor ein paar Jahrzehnten auch gut funktioniert. Es gab steile Hierarchien, eine klare Aufgabenverteilung, Meetings, Mitarbeitergespr\u00e4che, Jahresziele, Halbjahresziele \u2026 Das gibt es heute auch noch, aber es funktioniert nicht mehr.<\/p>\n

Warum nicht?<\/strong><\/p>\n

Damals waren die M\u00e4rkte tr\u00e4ger. Der Wettbewerb konnte den Unternehmen kaum etwas anhaben. Fehler im Unternehmen waren zu verkraften. Aus dieser Zeit stammen noch viele Rituale, die heute mehr schaden als n\u00fctzen: Jahresziele, Meetings \u2026<\/p>\n

Was ist schlimm an Meetings?<\/strong><\/p>\n

Sie erinnern an die Kindergartenzeit. Da werden manchmal sogar Besprechungsregeln verteilt, in denen steht: \u201eDen anderen ausreden lassen!\u201c Im Meeting finden immer die gleichen Gespr\u00e4che statt, um die Kunden und den Wettbewerb geht es kaum. Kurz: Die Ergebnisse dieser Treffen sind mager. Aber das ist ja bekannt.<\/p>\n

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MEETINGS? ERINNERN AN DIE KINDERGARTENZEIT!<\/p>\n<\/blockquote>\n

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Wie sieht es mit Mitarbeitergespr\u00e4chen aus?<\/strong><\/p>\n

Auch Mitarbeitergespr\u00e4che, gern auch Jahresendgespr\u00e4che, halte ich f\u00fcr sinnlos. Das ist oft nur das Abhaken von Standardfragen aus der Personalabteilung: \u201eWo sehen Sie sich in f\u00fcnf Jahren?\u201c, \u201eWas waren Ihre gr\u00f6\u00dften Erfolge?\u201c. Hier geht es nicht um das Individuum, sondern um eine Form der Kontrolle. Am Ende stehen aus dem Zusammenhang gerissene Informationen auf dem Papier, aber die Leistung als Gesamtbild ist nicht erkennbar. Der Mitarbeiter und das Zustandekommen von Leistung sind aber viel komplexer.<\/p>\n

Warum sind\u00a0sie dann immer noch so weit verbreitet?<\/strong><\/p>\n

Der Glaube dahinter ist, dass der Mitarbeiter sich nicht selbst entwickelt, wenn der Chef sich nicht k\u00fcmmert. Er ist unm\u00fcndig in den Augen des Unternehmers. Eine Checkliste gibt ihm\u00a0das Gef\u00fchl von Kontrolle.<\/p>\n

Was w\u00e4re die Alternative?<\/strong><\/p>\n

Organisationen lassen sich gut in kleinere Teams umstrukturieren, die gemeinsam an Problemen arbeiten. Die Teilnehmer werden miteinander besser. In solchen Teams entsteht eigentlich immer das Bed\u00fcrfnis, ein gemeinsames gro\u00dfes Ziel zu erreichen und nicht nur Etappensiege. Diese Teams funktionieren ohne formalen Vorgesetzten und verfallen trotzdem nicht in pure Anarchie.<\/p>\n

Das glauben vermutlich nicht viele Unternehmer.<\/strong><\/p>\n

Meistens glauben nur solche es nicht, die in Branchen arbeiten, in denen kaum Konkurrenz herrscht. Die schreiben schwarze Zahlen, obwohl sie ihr Unternehmen nach ganz altem Muster leiten.<\/p>\n

Die Zahlen geben ihnen recht, oder?<\/strong><\/p>\n

Nur solange sie keine Konkurrenz haben. Als Kind hatten wir im Dorf einen B\u00e4cker. Der hatte immer die gleichen Br\u00f6tchen, ich kannte nichts anderes. Dann er\u00f6ffnete ein neuer B\u00e4cker, der 20 weitere Sorten und l\u00e4ngere \u00d6ffnungszeiten hatte, und alle liefen hin. Wir merkten, dass die Br\u00f6tchen vom alten B\u00e4cker total schlecht waren. Wir hatten vorher nur keinen Vergleich gehabt. Der alte B\u00e4cker ist f\u00fcr mich ein Synonym f\u00fcr Unternehmen, die nicht von ihrem F\u00fchrungskurs abkommen und die Globalisierung und Technisierung der M\u00e4rkte untersch\u00e4tzen.<\/p>\n

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ORGANISATIONEN LASSEN SICH GUT IN KLEINERE TEAMS UMSTRUKTURIEREN<\/p>\n

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Viele Unternehmer reagieren auf diese M\u00e4rkte mit individuellem Ansporn. Sie verteilen Leistungsboni oder Pr\u00e4mien.<\/strong><\/p>\n

All diese Anreize suggerieren, dass der Mitarbeiter ohne solche Anreize nicht flei\u00dfig genug ist \u2013 und dieses Menschenbild, der Mitarbeiter sei grunds\u00e4tzlich faul, stammt aus dem 19. Jahrhundert. Das Fatale ist, dass Mitarbeiter sich diesem Leistungssystem unterwerfen. Sie streben nach immer mehr Boni und arbeiten nur noch daf\u00fcr. Sie erreichen auch die vorgegebenen Ziele.<\/p>\n

Dann ist das Modell doch erfolgreich.<\/strong><\/p>\n

Nur auf den ersten Blick. Die Mitarbeiter werden daf\u00fcr belohnt, keine Verantwortung zu \u00fcbernehmen, nicht an das gro\u00dfe Unternehmensziel zu denken. Es erscheint dann pl\u00f6tzlich so, als ob es ihnen egal sei, ob der Kunde unzufrieden ist, weil die Beratungszeit derart verk\u00fcrzt wurde, dass kaum noch Informationen ausgetauscht werden. Kein Wunder, denn sie werden an der Anzahl durchgef\u00fchrter Kundengespr\u00e4che gemessen. Auflegen, abhaken.<\/p>\n

Was w\u00e4re ein guter F\u00fchrungsstil?<\/strong><\/p>\n

Es geht vielmehr um Struktur als um Stil. Wenn man es als Unternehmer zulassen kann, Teams sich selbst organisieren zu lassen, entsteht Verantwortung. Das braucht und erzeugt gleicherma\u00dfen Vertrauen. Beim Fu\u00dfball funktioniert es nicht anders: Der Trainer unterst\u00fctzt das Team mit einer Sichtweise von au\u00dfen, die das Team auf dem Platz nicht hat. Er beobachtet das Spielverhalten der Mannschaft, kann vorher oder nachher etwas dazu sagen. Er lenkt von au\u00dfen und macht H\u00f6chstleistung m\u00f6glich. W\u00e4hrend des Spiels hat er keine Kontrolle mehr. Das macht das Team selbst.<\/p>\n

Wie baue ich eine gute Organisation auf?<\/strong><\/p>\n

Erst mal muss ich wissen: Mein Unternehmen ist bereits angemessen strukturiert. Ich wei\u00df es vielleicht nur noch nicht. Mitarbeiter organisieren vieles auf \u201ekurzem Dienstweg\u201c, vor oder nach Meetings, mit den Personen, die f\u00fcr einen Vorgang relevant sind. Es existieren bereits selbst organisierte Teams, die im Verborgenen arbeiten. Offiziell sind sie ja nicht zugelassen. Aber sie k\u00f6nnten viel effizienter arbeiten, wenn man sie lie\u00dfe. Ein guter Chef ist heute nur noch Leistungserm\u00f6glicher, nicht mehr Steuermann im Unternehmen.<\/p>\n

Das verlangt dem Einzelnen viel Eigenverantwortung ab.<\/strong><\/p>\n

Mitarbeiter sind nicht unm\u00fcndig. Sie sind zufriedener, wenn sie ihre F\u00e4higkeiten mit realen Problemen konfrontieren. Das Erreichen eines Leistungsbonus ist auf Dauer nur m\u00e4\u00dfig befriedigend und stumpft ab.<\/p>\n

M\u00fcssen sich Unternehmer von Grund auf ver\u00e4ndern?\u00a0<\/strong><\/p>\n

Nein, hier ist niemand schuld an den Missverst\u00e4ndnissen, die sich im Unternehmeralltag entwickeln. Chefs m\u00fcssen nicht empathischer, authentischer, resilienter oder sonst was werden. Das ist Unfug. Ich muss nicht die Befindlichkeiten jedes Einzelnen kennen. Wer wissen will, welcher Kollege sich f\u00fcr eine bestimmte Aufgabe eignet, kann einfach mal die Mitarbeiter fragen. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass die genau wissen, wer im Team welche F\u00e4higkeiten hat.<\/p>\n

K\u00f6nnen Sie ein Beispiel f\u00fcr gute Unternehmensf\u00fchrung nennen? <\/strong><\/p>\n

Ich kenne einen Maschinenbauer aus der badischen Provinz, der sehr erfolgreich ist \u2013 trotz harter Konkurrenz. Das Unternehmen arbeitet mit 25 sich selbst organisierenden Teams, der Chef erm\u00f6glicht es ihnen zu arbeiten, h\u00e4lt ihnen also weitestm\u00f6glich den R\u00fccken frei. Wenn eine Maschine nicht funktioniert, besorgt er die Mittel, um sie aufzur\u00fcsten, er k\u00fcmmert sich um Geld, gute Arbeitsbedingungen und stellt sich komplexe Fragen: Wie passen die Mitarbeiter zueinander, wie passen sie zum Kunden? Welche Art von Zusammenarbeit muss ich f\u00f6rdern, und was brauchen wir, um ein Problem zu l\u00f6sen? In diesem Unternehmen gibt es kaum Meetings.<\/p>\n

Steckbrief zu Lars Vollmer<\/em><\/strong><\/p>\n

Lars Vollmer<\/a>, 46, ist promovierter Ingenieur und Honorarprofessor der Leibniz Universit\u00e4t Hannover. Als Unternehmer und Mitbegr\u00fcnder von intrinsify.me<\/a>, einem offenen Thinktank f\u00fcr die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensf\u00fchrung, kennt er die Verstrickungen im Unternehmeralltag aus eigener Erfahrung. Er\u00a0gilt als einer der f\u00fchrenden Management-Vordenker der neuen Generation. Als gefragter Redner und Autor pl\u00e4diert er daf\u00fcr, Unternehmen, F\u00fchrung und Arbeit v\u00f6llig neu zu denken.<\/em><\/p>\n

Unter anderem schrieb er die Bestseller\u00a0<\/em><\/p>\n

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(Linde international, 2016, 24,90 Euro)<\/em><\/p>\n

und<\/em><\/p>\n

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(Orell F\u00fcssli, 19,95 Euro).<\/em><\/p>\n

Quelle: Faktor A – Das Arbeitgebermagazin<\/a><\/em><\/p>\n

H\u00f6ren Sie Lars Vollmer zu seinem in K\u00fcrze erscheinenden\u00a0Buch “Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen”<\/em><\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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