{"id":8797,"date":"2026-05-30T09:28:15","date_gmt":"2026-05-30T09:28:15","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/wenn-firmen-veraenderungen-im-hauruckverfahren-durchsetzen-verlieren-sie-die-belegschaft-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:15","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:15","slug":"wenn-firmen-veraenderungen-im-hauruckverfahren-durchsetzen-verlieren-sie-die-belegschaft-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/wenn-firmen-veraenderungen-im-hauruckverfahren-durchsetzen-verlieren-sie-die-belegschaft-en\/","title":{"rendered":"Wenn Firmen Ver\u00e4nderungen im Hauruckverfahren durchsetzen, verlieren sie die Belegschaft"},"content":{"rendered":"

Braucht die Wirtschaft eine neue F\u00fchrung und agilere Unternehmen? Ja, ist Heike Bruch<\/a>, Professorin f\u00fcr Betriebswirtschaftslehre und Leadership an der Universit\u00e4t St.\u00a0Gallen, \u00fcberzeugt. Im Gespr\u00e4ch erkl\u00e4rt sie, weshalb Firmen aber oftmals scheitern, wenn sie Neues ausprobieren.<\/em><\/strong><\/p>\n

Frau Bruch, Sie forschen zu New-Work-Themen wie Selbstf\u00fchrung, flexibles Arbeiten und agile Organisationen. Warum braucht es neue F\u00fchrungs- und Unternehmensformen?<\/strong><\/p>\n

Es gibt zwei Trends, die New Work unausweichlich machen. Erstens hat die Geschwindigkeit in allen Bereichen der Arbeit und der Gesch\u00e4ftswelt stark zugenommen, getrieben durch die digitale Transformation. Gesch\u00e4ftsmodelle sollten innovativer und schneller werden. Zweitens ist da auch der demografische Wandel, der Arbeitgeber zwingt, f\u00fcr j\u00fcngere Generationen attraktiver zu werden. Beide Trends f\u00fchren dazu, dass Unternehmen den Mitarbeitenden viel mehr Flexibilit\u00e4t und Verantwortung einr\u00e4umen sollten. Sie sind gefordert, Spielr\u00e4ume zu bieten, um innovativ zu sein. Gefragt sind netzwerkartige Strukturen. Teams werden f\u00fcr gewisse Aufgaben gebildet; wenn diese erf\u00fcllt sind, l\u00f6sen sie sich wieder auf und formieren sich neu.<\/p>\n

Aber in der Mehrheit der F\u00e4lle versagen die neuen Organisationsformen.<\/strong><\/p>\n

New Work funktioniert nur, wenn Unternehmen die richtige F\u00fchrung und Kultur haben. Darunter verstehe ich F\u00fchrung, die die Sinnhaftigkeit einer Arbeit oder einer Firma ins Zentrum stellt, die den Menschen inspiriert und die Richtung vorgibt, damit Angestellte eigenst\u00e4ndig arbeiten k\u00f6nnen. Das braucht sehr viel Vertrauen, wie wir w\u00e4hrend der Pandemie erlebt haben. Wo Vertrauen da war, haben Home-Office und virtuelles Arbeiten sehr gut funktioniert. Einige Firmen haben hingegen versucht, Mitarbeitende zu kontrollieren. Das hat bei den Betroffenen zu Isolation und Ersch\u00f6pfung gef\u00fchrt.<\/p>\n

Worin liegt denn nun der konkrete Vorteil von New Work und agilen Organisationen?<\/strong><\/p>\n

Unternehmen k\u00f6nnen dadurch einen grossen Sprung nach vorne machen. Sie werden schneller und attraktiver. Wenn die Erfolgsvoraussetzungen wie New Culture aber nicht vorhanden sind, erleben wir genau das Gegenteil. Firmen geraten dann in die Beschleunigungsfalle und sind \u00fcberfordert. Die Folgen sind Ersch\u00f6pfung, Druck und Konflikte. Sind die Weichen falsch gestellt, werden Unternehmen langsamer und unattraktiver.<\/p>\n

Gibt es dazu qualitative Messungen?<\/strong><\/p>\n

Wir untersuchen das empirisch seit 2016. Damals waren etwa 25% der Unternehmen in dieser neuen Arbeitswelt angekommen. Aber weniger als ein Viertel dieser Firmen waren auch erfolgreich damit. Die Pandemie und das Home-Office haben die Situation nochmals versch\u00e4rft. Zwar praktizierten 2020 bereits 35% der Firmen New Work. Aber \u00fcber 80% waren damit \u00fcberfordert und ersch\u00f6pft, weil die Kultur dazu fehlte.<\/p>\n

Dann ist Kritik also gerechtfertigt? Jedes Unternehmen versteht unter Agilit\u00e4t etwas anderes, und F\u00fchrungskr\u00e4fte versuchen damit, ihre fehlende Strategie zu verbergen.<\/p>\n

Ich warne sehr vor einer solch zukunftsfeindlichen Interpretation. Wenn wir wettbewerbsf\u00e4hig sein wollen, kommen wir nicht umhin, die Art, zu arbeiten, fundamental neu auszurichten und zu modernisieren. Agile Methoden und Strukturen sind hierbei nur eine Facette von New Work.<\/p>\n

Wie setzt man eine agile Unternehmensorganisation richtig um?<\/strong><\/p>\n

Die Unternehmensf\u00fchrung sollte sich zun\u00e4chst entscheiden, ob sie mit agilen Methoden wie durchmischten Projektteams arbeiten m\u00f6chte oder die gesamte Organisation in agile Strukturen \u00fcberf\u00fchren will. Beim agilen Arbeiten kann man gut an bestehenden Hierarchien festhalten. Die Strukturen umzubauen in agile Systeme wie Holacracy, ist hingegen ein v\u00f6llig anderer Prozess. Unternehmen sollten sich zuvor eingehend damit auseinandersetzen. Es braucht ausserdem ein starkes Commitment der obersten F\u00fchrungsspitze und Geduld, damit agile Strukturen sich einspielen. Unternehmen sollten es als Experiment betrachten, das man auch wieder aufgeben kann, wenn dabei beispielsweise der Team-Zusammenhalt gef\u00e4hrdet oder die Organisation \u00fcberfordert wird.<\/p>\n

Manchmal hat man das Gef\u00fchl, dass New Work dogmatisch-religi\u00f6se Z\u00fcge hat . . .<\/strong><\/p>\n

Das trifft teilweise zu. Doch es gibt ihn nicht, den einzigen richtigen Weg. Es handelt sich um eine Art Lernreise. Wenn man New Work sehr konsequent durchzieht, baut man Hierarchien ab. F\u00fchrungskr\u00e4fte verlieren dadurch ihren Status. Das ist zwar konsequent, weil Verantwortung neu verteilt wird, aber auch schmerzhaft und emotional schwierig.<\/p>\n

Ist das das Haupthindernis?<\/strong><\/p>\n

Ja. Wenn Ver\u00e4nderungen im Hauruckverfahren durchgesetzt werden, verliert man die Belegschaft. Arbeitgeber sollten darauf achten, dass sie die Menschen mitziehen und Verletzungen vermeiden.<\/p>\n

Und was ist Ihre Konklusion?<\/strong><\/p>\n

Es braucht viel \u00dcberzeugungsarbeit und Kommunikation. Agile Strukturen in Reinform bew\u00e4hren sich nur in Ausnahmef\u00e4llen. Bei kleineren Unternehmen, die eine stark integrierende, patriarchalische F\u00fchrungsfigur haben, funktioniert das teilweise sehr gut. In grossen Unternehmen ist die Gefahr eines Schocks gross. Sehr vieles h\u00e4ngt davon ab, wie F\u00fchrungskr\u00e4fte den Prozess gestalten.<\/p>\n

Interview: Nicole R\u00fctti<\/p>\n

Quelle: NZZ – Neue Z\u00fcrcher Zeitung<\/a><\/p>\n

Bei Holacracy sind alle ihr eigener Chef. NZZ Video mit Dr. Heike Bruch.<\/p>\n

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