{"id":8793,"date":"2026-05-30T09:28:15","date_gmt":"2026-05-30T09:28:15","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/was-zeichnet-starke-organisationen-der-zukunft-aus-2-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:15","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:15","slug":"was-zeichnet-starke-organisationen-der-zukunft-aus-2-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/was-zeichnet-starke-organisationen-der-zukunft-aus-2-en\/","title":{"rendered":"Was zeichnet starke Organisationen der Zukunft aus?"},"content":{"rendered":"

Sie sind resilient und anpassungsf\u00e4hig, sie arbeiten in Netzwerkstrukturen. Gordon Geisler beschreibt in einem umfassenden \u00dcberblick, was starke Organisationen auszeichnet.<\/strong><\/em><\/p>\n

In einer zunehmend komplexen und digitalisierten Wirtschaftswelt ver\u00e4ndert sich die Form der Zusammenarbeit in Organisationen. An Bedeutung gewinnen vielf\u00e4ltige Teams, die sich selbstorganisiert remote zuarbeiten, statt in starren Silostrukturen die Mauern zu anderen Abteilungen hochzuziehen. Neben Leadership spielen dabei vor allem lebenslanges Lernen und Employability eine entscheidende Rolle.<\/p>\n

Weg vom Top-Down-Modell<\/h2>\n

Wir befinden uns am Anfang der vierten industriellen Revolution. Wie die Welt nach dieser Transitionsphase aussehen wird, h\u00e4ngt auch davon ab, wie wir sie heute gestalten. Aufgrund der zunehmenden Dynamik der M\u00e4rkte hat sich f\u00fcr viele Unternehmen die Erkenntnis breitgemacht: Starre Organisationsformen und langfristig ausgerichtete Strategien sind Schwachpunkte in der schnelllebigen Wirtschaftswelt von heute.<\/p>\n

Klassische Hierarchiestrukturen und die Verteilung der Verantwortung auf wenige Einzelne passen nicht mehr zu den Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft. Starke Organisationen weisen dagegen einen hohen Grad an Resilienz und Anpassungsf\u00e4higkeit an sich kurzfristig ver\u00e4ndernde Rahmenbedingungen auf. Welche Merkmale sind dabei entscheidend?<\/p>\n

Mitarbeitende einbinden<\/h2>\n

Mitarbeitende f\u00fchren nicht mehr aus, was ihnen \u201evon oben\u201c delegiert wird. Nein, sie tragen direkt zur Entscheidungsfindung bei. In einer zunehmend komplexen Wirtschaftswelt ist es verantwortungslos, wenn nur eine Person (die F\u00fchrungskraft) die Entscheidung f\u00e4llt. Auf Basis welcher Grundlage sollte das geschehen? In komplexen Systemen gilt vielmehr die Maxime: Je mehr Menschen ein Problem aus ihren Blickwinkeln betrachten, desto vielf\u00e4ltiger fallen die L\u00f6sungsvorschl\u00e4ge aus \u2013 und desto sicherer ist die Entscheidungsgrundlage.<\/p>\n

Diversity<\/h2>\n

Klar: Wenn ein Team jetzt nur aus 50-j\u00e4hrigen wei\u00dfen, m\u00e4nnlichen Informatikern besteht, werden die L\u00f6sungsans\u00e4tze wesentlich monotoner ausfallen, als wenn das Team ein hohe Diversity aufweist: Altersvielfalt, Bildungsvielfalt, kulturelle Vielfalt, Gendervielfalt, etc. Dass vielf\u00e4ltige Teams oftmals besser performen als homogene Teams, zeigt die McKinsey-Studie \u201eDelivering through diversity<\/a>\u201c von 2018. Diversity ist ein wichtiger Bestandteil f\u00fcr die Organisation der Zukunft \u2013 und kann gar zu Wettbewerbsvorteilen f\u00fchren. Darauf sollten Personalverantwortliche st\u00e4rker achten.<\/p>\n

Eigenverantwortung, Individualit\u00e4t und Purpose<\/h2>\n

Wer Mitarbeitende einbinden m\u00f6chte, braucht ihnen lediglich mehr Verantwortung geben, ein klares Ziel definieren \u2013 und ihnen die Sinnhaftigkeit dahinter vermitteln. Ist das Ziel klar definiert, wissen die Leute, wohin die Reise gehen soll. Verstehen sie den Purpose ihres Handelns, steigt die intrinsische Motivation. Erhalten sie zus\u00e4tzlich noch die Freiheit, wie sie das definierte Ziel erreichen, werden sie zu Unternehmenden im Unternehmen, zu wahren Intrapreneuren.<\/p>\n

Personalverantwortliche k\u00f6nnen das Unternehmertum der einzelnen Mitarbeitenden zus\u00e4tzlich f\u00f6rdern, indem sie sich mit deren individuellen Motiven auseinandersetzen: Welche Person ben\u00f6tigt welche Umgebung, um ihr Potenzial vollst\u00e4ndig entfalten zu k\u00f6nnen? Wie k\u00f6nnen wir Talente im Unternehmen halten? Und wie k\u00f6nnen wir f\u00fcr Wissenstransfer unserer High Potentials zu den anderen Mitarbeitern sorgen? Das ist kein Spaziergang, denn es geht nicht darum, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden, sondern die Vielf\u00e4ltigkeit und Unterschiedlichkeit der einzelnen Personen als St\u00e4rke zu betrachten.<\/p>\n

Lose Netzwerkstruktur<\/h2>\n

Aus diesem Grund ist es auch nicht unbedingt zielf\u00fchrend, die Organisation in starre Abteilungen zu staffeln. Die Organisation der Zukunft besteht vielmehr aus einer losen Netzwerkstruktur, in der sich die Mitarbeitenden immer wieder zu neuen Arbeits- und Themengruppen zusammentun, gemeinsam und eigenverantwortlich an einem Ziel arbeiten, um sich nach Zielerreichung aufzul\u00f6sen und in anderen Teams zusammenfinden.<\/p>\n

Die lose Netzwerkstruktur macht das Unternehmen flexibel, agil und resilient, denn: Kontinuierliche Ver\u00e4nderung wird dadurch zur Routine f\u00fcr die gesamte Belegschaft, was das Unternehmen auch besser f\u00fcr unvorhersehbare Ereignisse wappnet. Den Netzwerk-Ansatz gibt es in unterschiedlichsten Varianten, darunter: Field of Stars<\/a> (nach Ali Mahlodji), die lernende Organisation<\/a> (nach Peter Senge), die integrale Organisation<\/a> (nach Frederic Laloux), Holocracy<\/a> (von Brian Robertson), die agilstabile Organisation<\/a> (nach Dr. Richard Pircher).<\/p>\n

Neue Rolle des Leaderships<\/h2>\n

Die Organisation der Zukunft erfordert ein neues F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis. Die F\u00fchrungskraft wird nicht obsolet. Allerdings fallen durch eine flache und dezentralisierte Organisationsstruktur einige Ebenen des mittleren Managements weg. Der Effekt: Die h\u00f6heren F\u00fchrungsebenen stehen wieder direkter im Austausch mit der Shopfloor-Ebene. Gleichzeitig ver\u00e4ndert sich die Rolle der Verantwortlichen weg von der delegierenden F\u00fchrungskraft hin zum empathischen Coach und Mentor.<\/p>\n

Future Leadership bedeutet, die Motive der Mitarbeitenden zu kennen und deren Potenzialentfaltung zu f\u00f6rdern. Leader der Zukunft sind in der Lage, die Perspektive zu wechseln, und die unterschiedlichen Lebenswelten der vielf\u00e4ltigen Belegschaft zu verstehen und in den Arbeitsprozess mit den anderen Mitmenschen zu integrieren. Sie f\u00f6rdern beispielsweise intergenerationelles Lernen, weil sie wissen: Jung und Alt k\u00f6nnen voneinander lernen und profitieren. Somit die F\u00fchrungskraft in der Organisation der Zukunft Wegbereiter und Wegbegleiter, Mentor und Enabler.<\/p>\n

Employability im Fokus<\/h2>\n

Der digitale Wandel macht neue Kompetenzen notwendig, die auf dem Arbeitsmarkt rar sind. Gleichzeitig werden andere Kompetenzen obsolet. Um Organisationen weiterentwickeln zu k\u00f6nnen, m\u00fcssen nicht nur zeitgem\u00e4\u00dfe Strukturen geschaffen werden. Genauso wichtig ist es, die vorhandenen Mitarbeitenden mit den notwendigen Kompetenzen der Zukunft auszustatten. Lebenslanges Lernen und Ver\u00e4nderungsbereitschaft sind daf\u00fcr erforderlich. Wenn Mitarbeitende sich weiterqualifizieren und umschulen lassen, bleiben sie besch\u00e4ftigungsf\u00e4hig und k\u00f6nnen vom Unternehmen an anderer Stelle eingesetzt werden.<\/p>\n

Auch hier ist sowohl f\u00fcr die Personalverantwortlichen als auch f\u00fcr die Mitarbeitenden selbst wichtig, zu verstehen: Was sind meine Motive, meine inneren Antreiber? In welchen Situationen kann ich sie besonders gut entfalten? Wenn Mitarbeitende ihre Motive kennen und mit ihren Personalverantwortlichen teilen, k\u00f6nnen beide Seiten Wege finden, wo die Mitarbeitenden idealerweise einsetzbar sind.<\/p>\n

Zur strategischen Personalentwicklung geh\u00f6rt auch, klassische Besch\u00e4ftigungsmodelle zu hinterfragen und innovative Ans\u00e4tze zu w\u00e4hlen, um die Menschen langfristig im Unternehmen zu halten. Wenn Personalverantwortliche gezielt die Potenziale aller Mitarbeitenden entfalten wollen, machen sie das Unternehmen zu einer St\u00e4tte der Begegnung, in der unterschiedliche Menschen voneinander lernen und im konstruktiven Diskurs die gesamte Organisation weiterbringen.<\/p>\n

Die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen<\/h2>\n

Ver\u00e4nderungsbereitschaft haben nicht alle im Unternehmen. Manche kennen noch nicht einmal ihre Motive, weil sie \u00fcber die Jahre verlernt haben, zu lernen. \u00c4ltere Generationen, die eine monotone T\u00e4tigkeit \u00fcber Jahrzehnte hinweg gemacht haben und nicht gerade in hippen New-Work-B\u00fcros sitzen, m\u00fcssen erst wieder lernen, zu lernen. Diese Motivation muss auch von ihnen selbst kommen.<\/p>\n

Entsprechende Strukturen k\u00f6nnen diese Bereitschaft incentivieren, aber die Mitarbeitenden m\u00fcssen ebenfalls aktiv werden. Nur so bleibt der \u201eVer\u00e4nderungsmuskel\u201c trainiert. Daf\u00fcr sollte ein interdisziplin\u00e4rer Austausch im Unternehmen stattfinden, \u00fcber unterschiedlichste Fachabteilungen hinweg. Wer wei\u00df, was die anderen Bereiche machen, ist informierter und wird gleichzeitig immer wieder mit Neuem, vielleicht sogar Unbekanntem konfrontiert. Fach\u00fcbergreifender Austausch f\u00f6rdert die Ver\u00e4nderungskultur und hemmt die Angst, sich neuen Themen zu \u00f6ffnen.<\/p>\n

Fazit<\/h2>\n

Um mit der wachsenden Dynamik am Markt zurecht zu kommen, sind oftmals neue Organisationsans\u00e4tze erforderlich. Der eine Weg existiert nicht. Jedes Unternehmen ist ein individuelles soziales Konstrukt, das seinen eigenen Ansatz w\u00e4hlen muss. Um mit- und voneinander zu lernen und die Unterschiedlichkeit als St\u00e4rke wahrzunehmen, ist Reflexion und Achtsamkeit gegen\u00fcber der Umgebung, Ver\u00e4nderungen, Mustern und Themen eine hohe Priorit\u00e4t.<\/p>\n

Die Personalentwicklung sollte in alle Fachbereiche integriert sein und nicht allein Aufgabe der Personalabteilung sein. Diese sollte die Bereiche unterst\u00fctzten und innovative sowie individuell auf die einzelnen Menschen zugeschnittenen Ans\u00e4tze zu w\u00e4hlen, die die inneren Antreiber der Mitarbeitenden aktivieren. So entwickelt sich das Unternehmen zur starken Organisation der Zukunft.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

\u00dcber den Autor<\/em><\/strong><\/p>\n

Gordon Geisler <\/a>ist Speaker, Coach, Berater und Inhaber der GORDON GEISLER Zukunfts-DNA Unternehmensberatung<\/a>. Mit seinem Team begleitet er Menschen bei der Pers\u00f6nlichkeitsentwicklung sowie Unternehmen bei der Transformation und Gesch\u00e4ftsentwicklung. Als Speaker hinterfragt Geisler bestehende Denkmuster auf intelligente und humorvolle Art \u2013 und verbindet dabei modernste Erkenntnisse der Neurowissenschaften und der Epigenetik mit Leadership-Themen.<\/em><\/p>\n

Quelle: HR Journal<\/a><\/p>\n

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