{"id":8791,"date":"2026-05-30T09:28:14","date_gmt":"2026-05-30T09:28:14","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/was-motiviert-mitarbeiter-am-staerksten-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:14","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:14","slug":"was-motiviert-mitarbeiter-am-staerksten-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/was-motiviert-mitarbeiter-am-staerksten-en\/","title":{"rendered":"Was motiviert Mitarbeiter am st\u00e4rksten?"},"content":{"rendered":"

Extrinsische Anreize wie etwa Pr\u00e4mien motivieren nur kurzfristig. Intrinsische Motivation wirkt stabiler und verbessert die Leistung der Mitarbeiter anhaltender. Das Erleben von Sinn ist die st\u00e4rkste Motivation f\u00fcr einen Menschen.<\/strong><\/em><\/p>\n

Mitarbeiter akzeptieren in der Regel, dass sie nur ein R\u00e4dchen im Uhrwerk des Unternehmens sind. Die Mitarbeiter m\u00f6chten aber wissen, welches R\u00e4dchen sie drehen und wie sich dieses R\u00e4dchen mit allen anderen zum Gro\u00dfen und Ganzen zusammenf\u00fcgt. Es gilt der Grundsatz der Motivation: Menschen h\u00e4ngen eben nicht wie Marionetten an den F\u00e4den eines Motivators, sondern sind mit Eigensinn und Eigenwillen ausgestattet. F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen ihre Mitarbeiter nicht unmittelbar fernsteuern, sondern nur die \u00e4u\u00dferen Bedingungen gestalten. Die Bedingungen werden von den Mitarbeitern wahrgenommen, interpretiert und in ihren Handlungsentw\u00fcrfen ber\u00fccksichtigt.<\/p>\n

Finanzielle Anreize haben nur kurzfristige Effekte<\/h2>\n

Erfolgreiche F\u00fchrungskr\u00e4fte wissen l\u00e4ngst, dass der Anspruch, seine Mitarbeiter durch \u00e4u\u00dfere Anreize motivieren zu wollen, kein kluges Unterfangen ist. Sie halten das f\u00fcr ein wenig zielf\u00fchrendes, aber gleichwohl anstrengendes Konzept. An erster Stelle stehen hier finanzielle Anreize, etwa durch eine variable Verg\u00fctung. Solche Pr\u00e4mien f\u00fchren meist nur zu kurzfristigen Effekten.<\/p>\n

Anreize, einer der klassischen extrinsischen Motivatoren, er\u00f6ffnen die M\u00f6glichkeit, einen Mitarbeiter kurzfristig zu einer Handlung zu veranlassen, zum Beispiel ein zus\u00e4tzliches Arbeitspensum zu leisten. Dasselbe Ergebnis l\u00e4sst sich auch mit der Androhung einer Sanktion erreichen \u2013 was gerade in schwierigen Zeiten leicht m\u00f6glich ist.<\/p>\n

Der \u201ePlateau-Effekt\u201c bei Pr\u00e4mien<\/h2>\n

Die Erfahrung zeigt, dass die extrinsische Motivation nicht von langer Dauer ist, von der F\u00fchrungskraft viel Kraft abverlangt und auf mittlere Frist sogar kontraproduktiv ist. So l\u00e4sst sich im Zusammenhang mit variabler Verg\u00fctung ein \u201ePlateau-Effekt\u201c beobachten: Mitarbeiter etwa, die in einem Jahr aufgrund besonderer Leistung eine Pr\u00e4mie von 2.000 Euro erhalten haben, werden im n\u00e4chsten Jahr eine weitere Pr\u00e4mie in H\u00f6he von 1.500 Euro nicht als motivierenden Anreiz empfinden, sondern eher als K\u00fcrzung ihrer Entlohnung.<\/p>\n

Anstatt sich \u00fcber ein zus\u00e4tzliches Einkommen von 1.500 Euro zu freuen, haben die Mitarbeiter das Gef\u00fchl, ein um 500 Euro niedrigeres Gesamtgehalt als im Vorjahr zu erhalten. Die Pr\u00e4mie des Vorjahres wird n\u00e4mlich nicht mehr als zus\u00e4tzlich, sondern als Bestandteil der \u00fcblichen Entlohnung erlebt. Jeder neue Anreiz kann dann nur von diesem Plateau aus gesetzt werden. Ein typisches Beispiel f\u00fcr die Strohfeuerwirkung finanzieller Anreize.<\/p>\n

Wenn Belohnungen korrumpierend wirken<\/h2>\n

Noch deutlicher wird die paradoxe Wirkung externer Belohnungen, wenn man sich klar macht: Mitarbeiter erhalten hier Pr\u00e4mien f\u00fcr Leistungen, die sie aus freien St\u00fccken tun, also auch ohne die Pr\u00e4mie erbracht h\u00e4tten. Dies f\u00fchrt am Ende eher zu Demotivation, denn es schw\u00e4cht die intrinsische Motivation. Belohnung f\u00fcr ein Engagement, das man ohnehin zeigt (zum Beispiel l\u00e4nger arbeiten), l\u00e4sst einen das eigene Handeln als korrumpiert \u00fcberdenken. Man beginnt, an der urspr\u00fcnglichen Zweckfreiheit des Handelns zu zweifeln. Oder anders ausgedr\u00fcckt: Man sieht die l\u00e4ngere Arbeit nicht mehr nur um ihrer selbst willen als sinnvoll und notwendig an, sondern betrachtet sie nur als Mittel zum Zweck f\u00fcr das Erlangen der \u00dcberstundenzulage.<\/p>\n

Intrinsische Motivation ist der bessere Weg<\/h2>\n

Mehr Erfolg versprechen intrinsischen Wege der Mitarbeitermotivation. Hier geht es nicht darum, Mitarbeiter von au\u00dfen zu beeinflussen, sondern die bereits \u201emitgebrachte\u201c Grundmotivation zu nutzen. Dieser Ansatz basiert auf der Einsicht, dass Menschen bereits aus sich selbst heraus f\u00fcr eine bestimmte Handlung motiviert sind. Anders ausgedr\u00fcckt: Menschen sind motiviert, sie m\u00fcssen nicht erst dazu gebracht werden.<\/p>\n

Die Wirkung intrinsischer Motivation auf die Leistung ist stabiler und anhaltender. F\u00fcr die F\u00fchrungskraft, die diese Chance nutzen m\u00f6chte, hei\u00dft das: Sie muss herausfinden, worin die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters liegt und ihm dann die dazu passende Aufgabe \u00fcbertragen.<\/p>\n

Theoretische Ans\u00e4tze der Mitarbeitermotivation<\/h2>\n

Vorgesetzte k\u00f6nnen nicht \u201ein Mitarbeiter eingreifen\u201c und direkt Bed\u00fcrfnisse, W\u00fcnsche, Motive oder Ziele ummontieren oder implantieren. Vorgesetzte sind nur eine Einflussgr\u00f6\u00dfe unter vielen, die auf Mitarbeiter einwirken. Mit Blick auf die Frage nach den Quellen der Mitarbeitermotivation spielen f\u00fcr die Praxis vor allem drei Modelle eine Rolle:<\/p>\n