{"id":8784,"date":"2026-05-30T09:28:14","date_gmt":"2026-05-30T09:28:14","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/was-digital-leadership-ausmacht-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:14","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:14","slug":"was-digital-leadership-ausmacht-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/was-digital-leadership-ausmacht-en\/","title":{"rendered":"Was Digital Leadership ausmacht"},"content":{"rendered":"

Digitale Transformation ist mehr als die Einf\u00fchrung neuer Technologien oder Gesch\u00e4ftsmodelle. Auch F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen ihre Rolle \u00fcberdenken und neu definieren. Wie muss F\u00fchrung im Digitalzeitalter gestaltet werden? Professor Thorsten Petry erl\u00e4utert die Merkmale von Digital Leadership.<\/strong><\/em><\/p>\n

Sicher kennen Sie den Begriff VUCA. Das Akronym setzt sich zusammen aus den vier Begriffen Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Im Digitalzeitalter wirken oft alle vier Kr\u00e4fte gleichzeitig auf die Unternehmen ein. Eine solche VUCA-Umwelt bedeutet insbesondere, dass Gesch\u00e4ftsentwicklungen immer weniger vorhersehbar und dementsprechend weniger planbar werden. Deshalb m\u00fcssen in der Vergangenheit erfolgreiche, auf detaillierter Analyse, langfristiger Planung und exakter Planumsetzung basierende F\u00fchrungsans\u00e4tze \u00fcberdacht werden. Eine VUCA-Umwelt erfordert ein flexibles Vorgehen und ein schnelles (Re-)Agieren. In einem Zeitalter der Beschleunigung m\u00fcssen Manager h\u00e4ufig mit mehreren Optionen “jonglieren” und “auf Sicht fahren”. Ein pragmatisches Ausprobieren und Lernen ist oft \u2013 aber nat\u00fcrlich nicht immer \u2013 erfolgreicher als detaillierte Analyse und Planung.<\/p>\n

Merkmale von Digital Leadership: Agilit\u00e4t<\/h2>\n

F\u00fchrung verlangt demnach immer h\u00e4ufiger danach, zwar eine grunds\u00e4tzliche Richtung vorzugeben, aber in Szenarien zu denken, sich mehrere Optionen offenzuhalten, schwache Signale fr\u00fchzeitig aufzunehmen, mit L\u00f6sungsans\u00e4tzen zu experimentieren und sehr schnell aus den gemachten Erfahrungen \u2013 dies beinhaltet ganz bewusst auch Fehler \u2013 zu lernen. All dies lasst sich unter dem Oberbegriff Agilit\u00e4t bzw. agile F\u00fchrung subsumieren. Diese Agilit\u00e4t bildet das erste Charakteristikum einer ad\u00e4quaten F\u00fchrung im VUCA-Umfeld des Digitalzeitalters.<\/p>\n

Partizipation<\/h2>\n

Um in einer VUCA-Umwelt agil f\u00fchren zu k\u00f6nnen, ist die Erkenntnis notwendig, dass Unternehmenslenker und F\u00fchrungskr\u00e4fte selten allwissend sind. Ein komplexes System in einer volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten Umwelt vollst\u00e4ndig kontrollieren und zentral f\u00fchren zu wollen, ist vermessen. Einzelne Mitarbeiter als Experten in ihrem Gebiet haben h\u00e4ufig mehr Wissen als die F\u00fchrungskraft und Innovationen entstehen oft beim selbstgesteuerten Austausch auf Augenhohe in crossfunktionalen Teams. Dementsprechend muss F\u00fchrung st\u00e4rker verteilt und die gesamte individuelle und kollektive Intelligenz im Unternehmen genutzt werden (Partizipation). Mitarbeiter sollten miteinbezogen werden, was in der F\u00fchrungsforschung auch mit verschiedenen Blickwinkeln unter Shared Leadership, Servant Leadership, Emergent Leadership, New Leadership oder auch demokratische F\u00fchrung diskutiert wird.<\/p>\n

Aufgabe der F\u00fchrungskr\u00e4fte ist es, einen Rahmen zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter entfalten k\u00f6nnen. Im Sinne einer transformationalen F\u00fchrung sollten Manager die Rahmenbedingung daf\u00fcr schaffen, dass Mitarbeiter ihre intrinsische Motivation und ihre spezifischen F\u00e4higkeiten einbringen k\u00f6nnen und wollen.<\/p>\n

Ein wesentlicher Aspekt von partizipativer F\u00fchrung ist die Selbstorganisation und -steuerung von (Experten-)Teams und Communities. F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen in einer VUCA-Umwelt nicht mehr alles (fremd-)steuern. Sonst leidet die Qualit\u00e4t und\/oder die Entscheidungsgeschwindigkeit ist zu gering. Die Detailsteuerung muss daher zunehmend der sozialen Selbststeuerung in Teams bzw. Communities \u00fcberlassen werden.<\/p>\n

Vernetzung<\/h2>\n

Eine wesentliche Voraussetzung f\u00fcr mehr Partizipation bzw. Selbststeuerung ist eine ausgepr\u00e4gte Vernetzung. Daher muss F\u00fchrung in einer VUCA-Umwelt die Bildung von unternehmensexternen und -internen Netzwerken und die abteilungs-, regionen- und funktions\u00fcbergreifende Zusammenarbeit unterst\u00fctzen. Der einzelne kluge Kopf wird Teil von Kooperationsnetzen.<\/p>\n

Offenheit<\/h2>\n

Daf\u00fcr wiederum ist eine offene F\u00fchrung angebracht. Im Digitalzeitalter sollte eine F\u00fchrungskraft offen kommunizieren, offenes Feedback geben und auch selbst offen f\u00fcr Kritik sein. Dies ist ein Kernergebnis einer Studie von 156 F\u00fchrungskr\u00e4ften und Personalern deutschsprachiger Unternehmen. Ziel der Befragung war es, zu ermitteln, welche konkreten Erwartungen an (gute) F\u00fchrungskr\u00e4fte sich im Zeitalter der Digitalen (R)Evolution ergeben und inwieweit diese Erwartungen aktuell erf\u00fcllt werden. Im Rahmen der Erhebung zeigt sich, dass der Offenheit eine exponierte Stellung zukommt. Leider gibt es aktuell keine (12 Prozent Nennungen) oder nur wenige (78 Prozent) F\u00fchrungskr\u00e4fte, die diese Anforderungen auch erf\u00fcllen. Wenig verwunderlich wird die wichtigste Erwartung der offenen Kommunikation auch als h\u00e4ufigster Mangel angesehen. Es besteht scheinbar noch ein Einstellungs- und\/oder Kompetenzmangel in Bezug auf das Idealbild einer offenen F\u00fchrung.<\/p>\n

Wer \u00fcber Jahre oder Jahrzehnte gelernt hat, dass Wissen Macht bedeutet, dass Vertrauen gut, aber Kontrolle besser ist und dass wichtige Entscheidungen im stillen K\u00e4mmerlein getroffen werden, f\u00fcr den ist eine Umstellung auf eine vernetzte, offene und partizipative F\u00fchrung sicherlich sehr schwer. Diese erfordert Zeit und eine entsprechende Unterst\u00fctzung bzw. Begleitung. Vor diesem Hintergrund kann es auch nicht verwundern, dass in einer Studie von Hays das Silo- und Konkurrenzdenken als h\u00e4ufigster Grund genannt wurde, an dem Unternehmen beim digitalen Wandel scheitern.<\/p>\n

Vertrauen<\/h2>\n

Wenn F\u00fchrung vernetzter, offener, partizipativer und agiler werden soll, dann setzt dies schlie\u00dflich voraus, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte ihren Mitarbeitern vertrauen. Sowohl im Hinblick auf deren Motivation (Wollen) als auch deren Kompetenzen (K\u00f6nnen). Wie Luhmann schon 1968 herausstellte, ist Vertrauen ein zentraler Mechanismus zur Komplexit\u00e4tsreduktion.<\/p>\n

F\u00fchrung im Digitalzeitalter: Das VOPA+ Modell<\/h2>\n

Die f\u00fcnf Charakteristika Agilit\u00e4t, Partizipation, Offenheit, Vernetzung plus Vertrauen bilden das sogenannte VOPA+ Modell. Wie soeben erl\u00e4utert, erfordern es die Volatilit\u00e4t, Unsicherheit, Komplexit\u00e4t und Mehrdeutigkeit (VUCA) der Digital Economy, Informationen offenzulegen und nicht nur Daten und Maschinen, sondern auch Wissens- bzw. Intelligenztr\u00e4ger zu vernetzen, die verf\u00fcgbare Erfahrung und (kollektive) Intelligenz zu nutzen und agil auf Ver\u00e4nderungen zu reagieren. Eine Vertrauenskultur ist die notwendige Basis hierf\u00fcr, denn ohne sie ist Offenheit und damit dann auch Vernetzung, Partizipation und Agilit\u00e4t nicht m\u00f6glich.<\/p>\n

Ambidextrie<\/h2>\n

Zwar muss sich F\u00fchrung aufgrund der dargestellten Charakteristika des Digitalzeitalters in vielen F\u00e4llen in Richtung von VOPA+ \u00e4ndern, allerdings ist es genauso wichtig, den Bogen nicht zu \u00fcberspannen. Eine erfolgreiche F\u00fchrungskraft bzw. ein erfolgreiches Unternehmen im digitalen Zeitalter ben\u00f6tigt beides: Einerseits bewahrte, auf Effizienz und Exzellenz ausgerichtete Managementans\u00e4tze (“linke Hand”) und andererseits Ans\u00e4tze, die st\u00e4rker auf Geschwindigkeit und Innovation ausgerichtet sind (“rechte Hand”). In der Wissenschaft wird in diesem Zusammenhang auch von “Ambidexterity” bzw. Beidh\u00e4ndigkeit gesprochen. Digital Leadership muss beidh\u00e4ndig sein.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

\u00dcber den Autor\u00a0<\/em><\/strong><\/p>\n

Prof. Dr. Thorsten Petry<\/a> ist Inhaber des Lehrstuhls f\u00fcr Unternehmensf\u00fchrung im Studiengang Media Management an der Hochschule Rhein-Main. Als Berater, Coach, Referent und Trainer hilft er Unternehmen bei der Bew\u00e4ltigung der Managementherausforderungen des Digitalzeitalters.<\/em><\/p>\n

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Buchtipp:<\/strong><\/p>\n

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus der 2. Auflage des Buchs “Digital Leadership. Erfolgreich F\u00fchren in Zeiten der Digital Economy”<\/strong>, das von Professor Dr. Thorsten Petry herausgegeben wird. Darin stellen renommierte Experten aus Unternehmen, Beratung und Wissenschaft neue Managementans\u00e4tze vor und sensibilisieren f\u00fcr Herausforderungen der Unternehmens- und Personalf\u00fchrung im Digitalzeitalter. Den Titel k\u00f6nnen Sie im Haufe-Shop erwerben<\/a>.<\/p>\n

Quelle: haufe.de<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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