{"id":8783,"date":"2020-12-04T01:00:46","date_gmt":"2020-12-04T01:00:46","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/warum-versuchen-wir-immer-noch-mitarbeitende-zu-dressieren-en\/"},"modified":"2026-08-03T11:15:40","modified_gmt":"2026-08-03T11:15:40","slug":"warum-versuchen-wir-immer-noch-mitarbeitende-zu-dressieren-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/warum-versuchen-wir-immer-noch-mitarbeitende-zu-dressieren-en\/","title":{"rendered":"Warum versuchen wir immer noch, Mitarbeitende zu dressieren?"},"content":{"rendered":"

Immer mehr Unternehmen gehen dazu \u00fcber, ihre Mitarbeitenden sich gegenseitig bewerten zu lassen. Dazu geh\u00f6ren beispielsweise Google, Amazon, Zalando oder auch die Schweizer Postfinance (hier geht es zum XING-Beitrag von Roger L\u00f6tscher zum neuen Powercoins-System der Postfinance<\/a>). KollegInnen, die sich gegenseitig bewerten \u2013 ist das jetzt gut und basisdemokratisch? Oder sind solche Bewertungssysteme ein perfides Mittel, um das gegenseitige Verhalten zu manipulieren?<\/em><\/strong><\/p>\n

Ich finde, die eigentliche Frage bei solchen Bewertungs- und Feedbackinstrumenten ist eine andere. Sie lautet: Was soll mit so einem Belohnungssystem wirklich bewirkt werden? Ist das ein System, das nur dem Unternehmen dient, oder wird damit die Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gef\u00f6rdert?<\/p>\n

Manipulation und Dessur<\/h2>\n

Ich kenne Amazon beispielsweise nicht von innen, aber ich sch\u00e4tze es als Unternehmen ein, dem vor allem daran gelegen ist, dass die Mitarbeiter mehr f\u00fcrs Unternehmen tun. Nach dem Motto: \u201eGl\u00fcckliche K\u00fche geben mehr Milch.\u201c Solche Zwecke fallen f\u00fcr mich grunds\u00e4tzlich in die Kategorie der Manipulation und der Dressur \u2013 und das lehnen wir bei Upstalsboom ab.<\/p>\n

Egal welches Instrument man benutzt oder welchen F\u00fchrungsstil man pflegt: Meiner \u00dcberzeugung nach ist es wichtig, dass man die Verletzungen, die ein Mensch in sich tr\u00e4gt, also das unbewusste Verhalten, das er an den Tag legt, nicht f\u00fcr sich ausnutzt. Wenn jemand in der Kindheit wenig Anerkennung erfahren hat und im Beruf nach Wertsch\u00e4tzung sucht, und ich nutze diese Schw\u00e4che aus, damit er H\u00f6chstleistungen f\u00fcr mich erbringt, und f\u00fchre ihn dadurch vielleicht in den Burn-out und zerst\u00f6re m\u00f6glicherweise sogar seine Familie \u2013 dann halte ich das f\u00fcr verwerflich.<\/p>\n

Ab wann verheize ich jemanden?<\/h2>\n

Personalverantwortliche m\u00fcssen sich daher immer die Frage stellen: Ab wann leidet ein Mensch und sein soziales Umfeld durch meine F\u00fchrungsinstrumente? Mit anderen Worten: Ab wann verheize ich jemanden?<\/p>\n

Nat\u00fcrlich gibt es noch eine Art Metaebene, die \u00fcber jedem Manager und jeder Managerin \u2013 und deren F\u00fchrungsstil \u2013 steht. Auf dieser Ebene dreht es sich dann um die Frage: Dient das Unternehmen, dient die Wirtschaft insgesamt dem Menschen? Oder muss der Mensch dem Unternehmen dienen? Ist also der Mensch nur Mittel zum Zweck?<\/p>\n

Der Sinn unseres Unternehmens besteht beispielsweise darin, dass sich die Menschen psychisch, physisch und sozial wohlf\u00fchlen. In diesem Umfeld wollen wir mit Feedback nicht die Mitarbeitenden zu mehr Leistung anspornen, sondern Verhaltensweisen f\u00f6rdern, die dazu beitragen, dass die Menschen bei uns k\u00f6rperlich und geistig fit werden oder bleiben und dann zu einer starken Gemeinschaft beitragen.<\/p>\n

Es geht darum, bedingungsloses Interesse zu zeigen<\/h2>\n

Ich bin n\u00e4mlich der \u00dcberzeugung, dass H\u00f6chstleistungen auch ohne Bewertung entstehen k\u00f6nnen. Darin hat mich auch ein Erlebnis best\u00e4rkt, das ich vor drei, vier Jahren in unserem Hotel auf Usedom hatte. Nach meinem Abendessen bin ich in die K\u00fcche gegangen und habe der Crew beim Kartoffelsch\u00e4len geholfen. Ich mache das regelm\u00e4\u00dfig, um mit den Leuten ins Gespr\u00e4ch zu kommen. Damals unterhielt ich mich mit diesem Sp\u00fcler namens Frank \u00fcber sein Hobby und seine gro\u00dfe Leidenschaft, die Fotografie. Ein paar Wochen sp\u00e4ter \u00fcberreichte er mir einen selbst gemachten Fotokalender. Die Bilder waren nicht gut, aber ich habe bedingungsloses Interesse gezeigt und ihm Feedback gegeben und ihn in seiner Leidenschaft best\u00e4rkt.<\/p>\n

Ein Jahr sp\u00e4ter bekam ich noch einen Kalender von Frank \u2013 und konnte sofort sehen, dass er eine wahnsinnige Entwicklung gemacht hatte. Wir haben ihn dann f\u00fcr unsere Drucksachen Bilder machen lassen \u2013 und mittlerweile hat er eigene Fotoausstellungen und die Bebilderung unserer neuen Website gemacht.<\/p>\n

Diese Sache zeigt zweierlei: Man muss sich bedingungslos und ohne Hintergedanken f\u00fcr den Menschen interessieren. Und: Menschen m\u00fcssen in der Lage und willens sein, Feedback zu empfangen. Instrumente wie die Powercoins der Postfinance, die sich Mitarbeitende f\u00fcr vorbildliches Verhalten gegenseitig geben k\u00f6nnen oder auch nicht, sind daher in Wahrheit eher eine Kr\u00fccke, wenn Menschen nicht dazu in der Lage sind, echtes Feedback zu geben oder zu empfangen.<\/p>\n

Es braucht Selbstkritik und die Bereitschaft zum Wandel<\/h2>\n

Zum einen liegt so eine Unf\u00e4higkeit in der Regel an der jeweiligen F\u00fchrungskraft: Wenn ich als Vorgesetzter immer nur Bestleistungen gebe und selbst keine Fehler eingestehe, dann werde ich irgendwann auf Feedbackinstrumente zur\u00fcckgreifen m\u00fcssen. Wenn ich aber beispielsweise bei Fuckup-Nights mal aufz\u00e4hle, was bei mir als Vorgesetztem nicht gut gelaufen ist, und wenn ich die Mitarbeitenden um Verzeihung bitte, dann werden sie irgendwann aus sich heraus Dinge ansprechen, die nicht gut gelaufen sind.<\/p>\n

Zum anderen braucht man nat\u00fcrlich auch den Mitarbeitenden \u2013 und seine Bereitschaft, sich entwickeln zu wollen. Ohne diese Bereitschaft helfen mir auch keine Instrumente, und ein Wandel wird dann h\u00f6chstens oberfl\u00e4chlich erfolgen. Wann Menschen diese Bereitschaft entwickeln, ist ganz unterschiedlich. Meist ist der Wille zum Wandel in Krisen wie der aktuellen Pandemie viel ausgepr\u00e4gter \u2013 in der Komfortzone eher nicht.<\/p>\n

Nehmen wir nun an, die F\u00fchrungskraft kann ihre Fehler eingestehen, und der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin ist zur Weiterentwicklung bereit. Dann bleibt immer noch die Frage: Wie erzeugt man \u2013 auch ohne Kontrollsoftware und -mechanismen \u2013 echte, intrinsische Motivation?<\/p>\n

Der Schl\u00fcssel ist meiner \u00dcberzeugung nach das Wollen \u2013 und beim Wollen geht es immer um den Sinn. Wenn f\u00fcr dich pers\u00f6nlich Gesundheit wichtig ist und du in deinem Umfeld kranke Menschen hast, dann wirst du alles als sinnvoll empfinden, was du zum Gesundwerden dieser Menschen beitr\u00e4gst. Und du wirst dich mit Leidenschaft daf\u00fcr einsetzen.<\/p>\n

Es geht also darum herauszufinden \u2013 unabh\u00e4ngig vom Fachgebiet: Was ist f\u00fcr dich als Mensch wichtig? Worum geht\u2019s dir eigentlich? Wenn du das herausgefunden hast, spielt auch der Sinn des Unternehmens keine \u00fcbergeordnete Rolle mehr. Dann kann der Mitarbeiter in seinem Sinne etwas f\u00fcr die Gemeinschaft tun. Und in dem Moment bl\u00fcht er auf.<\/p>\n

Extrinsische Motivation? F\u00fchrt zu Angst und Unzufriedenheit<\/h2>\n

An alle, die jetzt immer noch glauben, man k\u00f6nne auch mit Druck oder Anreizen viel bewirken: Vor einer solchen extrinsischen Motivation kann ich nur warnen. Ihre Halbwertszeit liegt meiner Erfahrung nach bei etwa drei Monaten: Das hei\u00dft, ein neuer Dienstwagen ist mir nach drei Monaten schon irgendwie wieder zu klein. Man ger\u00e4t in eine \u201eH\u00f6her, weiter, schneller\u201c-Spirale: Ich richte die Menschen darauf ab, immer mehr zu wollen. Damit bedeutet Erfolg f\u00fcr die Mitarbeiter (und die F\u00fchrungskraft) nur noch jenes St\u00fcckchen, um das sie gerade besser abschneiden als die anderen.<\/p>\n

Extrinsische Motivation f\u00fchrt so zu einer sozialen Beschleunigung und entfernt uns immer mehr von uns selbst: Wir fl\u00fcchten immer mehr in den Konsum, die Unterhaltung und den Wettbewerb. Wer diesen \u00e4u\u00dferen Faktoren nachrennt, hat auch besonders viel Angst vor der Krise, zum Beispiel weil er oder sie Angst hat, das zweite Auto zu verlieren oder \u00c4hnliches. Wer die extrinsische Motivation hochschraubt, erzeugt also letztlich nichts anderes als Frust und Angst.<\/p>\n

Lasst uns doch alle lieber auf das hinarbeiten, was man in der Philosophie als Eudaimonie bezeichnet: Vergesst Kontrolle, Leistungsdruck und monet\u00e4re Anreize. Sucht danach, was eure Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirklich zufrieden macht. Denn darin liegt der Schl\u00fcssel zum Erfolg.<\/p>\n

\u00dcber den Autor<\/em><\/strong><\/p>\n

Bodo Janssen<\/a> (Upstalsboom Hotels + Freizeit Gmbh & Co KG), 46 Jahre, Mensch. Begr\u00fcnder des “Upstalsboom Weges” und der “Der Stillen Revolution” <\/em><\/p>\n

Er bewegt sich im Spannungsfeld zwischen Spiritualit\u00e4t, Wissenschaft, Philosophie und der Praxis und schreibt \u00fcber F\u00fchrung, Selbstf\u00fchrung, Krisen als Chance und ehrliches New Work (im Sinne des Begr\u00fcnders)<\/em><\/p>\n

Quelle: xing-insider\u00a0f\u00fcr Sinnorientierte F\u00fchrung, Krisen als Chance, ehrliches New Work, Bewusstheit und Stille<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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