{"id":8773,"date":"2026-05-30T09:28:13","date_gmt":"2026-05-30T09:28:13","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/warum-3-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:13","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:13","slug":"warum-3-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/warum-3-en\/","title":{"rendered":"Warum Agilit\u00e4t allein nicht gl\u00fccklich macht"},"content":{"rendered":"

Automatisierung und Digitalisierung ver\u00e4ndern die Arbeitswelt massiv. Viele Entscheider setzen deshalb allzu schnell auf neue Konzepte wie Agilit\u00e4t und Design Thinking.<\/em><\/strong><\/p>\n

In etlichen Unternehmen jagt derzeit eine Ver\u00e4nderung die n\u00e4chste. Die Abst\u00e4nde werden immer k\u00fcrzer, zugleich steigen die Anforderungen an Organisationen und ihre Mitarbeiter stetig. Um dem Druck standzuhalten, scheinen neue, agile Methoden oder auch Design-Thinking-Konzepte gerade recht zu kommen. Welcher Entscheider will schon daf\u00fcr verantwortlich sein, dass der eigene Verantwortungsbereich auf die Forderungen nach Ver\u00e4nderung nicht reagiert hat? Also werden Hypes wie die sprichw\u00f6rtliche Sau durchs Dorf getrieben, bis (sp\u00e4testens) im n\u00e4chsten Jahr eine neue Sau auftaucht, die die alte vergessen l\u00e4sst.<\/p>\n

Der Glaube an die Methoden-Gurus und ihrer Anh\u00e4nger ist h\u00e4ufig mit allzu simplen Versprechen verbunden: Aussagen wie “Selbstorganisierte Teams brauchen keine F\u00fchrung”, “Agil geht alles schneller” oder “Eine neue B\u00fcroumgebung mit Kicker und Coffee-Bar macht eine neue Kultur” verbreiten sich schnell.<\/p>\n

Zus\u00e4tzlich werden erfahrene und auch neue Manager von Emotionen getrieben: Der Angst, das Falsche zu entscheiden, aber auch der Angst um die eigene Position. “Kann ich noch mithalten, wenn ich nicht ‘agil’ handle? Ist meine Position, bin ich m\u00f6glicherweise obsolet?” All das vernebelt den Blick auf die Fakten und treibt Entscheider in den Aktionismus.<\/p>\n

Viel Aufwand – wenig Ergebnis<\/h2>\n

Ein Aktionismus, der Unternehmen teuer zu stehen kommt. So verschlingen Neuerungen in der Organisation, die Einf\u00fchrung neuer Methoden oder der Umbau der B\u00fcros erhebliche Budgets. Deutsche Unternehmen investierten 2018 allein \u00fcber 31 Milliarden in externe Beratungsleistungen, Tendenz steigend. Change Management und Business Development waren thematische Spitzenreiter. Demgegen\u00fcber verfehlen rund 70 Prozent der Change-Vorhaben die gesteckten Ziele.<\/p>\n

Noch dramatischer ist die Wirkung auf die Mitarbeiter. Deren Motivation sinkt mit jeder nutzlosen oder unfokussierten Ver\u00e4nderung – bis hin zum Ph\u00e4nomen des Organizational Change Fatigue (OCF), einer resignativen beziehungsweise extrem passiven Einstellung gegen\u00fcber Ver\u00e4nderungen. Im Ergebnis liegt die Wahrscheinlichkeit f\u00fcr einen Unternehmenswechsel bei unmotivierten Mitarbeitern um 87 Prozent h\u00f6her als bei den motivierten Kollegen. Laut LinkedIn wechseln 13 Prozent der Softwareentwickler derzeit mindestens einmal j\u00e4hrlich den Job. In Zeiten eines Bewerber-Marktes sind das verheerende Zahlen, Unternehmen m\u00fcssen hier dringend gegensteuern. Das ist keine sch\u00f6ne neue Arbeitswelt. Aber was tun?<\/p>\n

Mut zur Souver\u00e4nit\u00e4t<\/h2>\n

Ein erfolgreicher Ausstieg aus dem Methodenwahn braucht mutige und souver\u00e4ne Entscheider, denn sie m\u00fcssen Hypes genauso wie die eigene \u00dcberzeugung und Entscheidungsmechanismen kritisch hinterfragen. Schlie\u00dflich sind sie nicht nur Verursacher des Status quo, sondern auch die Treiber von Ver\u00e4nderung. Wie kann also eine nutzbringende, nachhaltige Entscheidung f\u00fcr neue Methoden oder Organisationsformen gelingen?<\/p>\n

Zun\u00e4chst geht es darum, Ursache und Wirkung zu unterscheiden: Was ist das origin\u00e4re Problem? Und was nur oberfl\u00e4chliches Symptom? Diese Fragen gehen im Alltag allzu h\u00e4ufig unter. Allerdings wird eine Behandlung von Symptomen allein keine nachhaltige Ver\u00e4nderung bewirken. Im Gegenteil: Scheinl\u00f6sungen werden nur Scheinergebnisse bewirken, Ressourcen verbrauchen und Mitarbeiter weiter demotivieren. Es muss also die Ursache-Wirkungs-Kette gekl\u00e4rt werden. Dazu hat sich die “5x Warum-Methode” von Toyoda Sakichi bew\u00e4hrt.<\/p>\n

Ein Beispiel: In einem Unternehmen sind die Projektlaufzeiten zu lang, zuk\u00fcnftig soll alles schneller werden. Agiles Projektmanagement scheint die Methode der Wahl zu sein. Die weitere Analyse der Ursachen zeigt indes ein anderes Bild:<\/p>\n