{"id":8762,"date":"2026-05-30T09:28:13","date_gmt":"2026-05-30T09:28:13","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/unser-weg-ins-home-office-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:13","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:13","slug":"unser-weg-ins-home-office-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/unser-weg-ins-home-office-en\/","title":{"rendered":"Unser Weg ins Home Office"},"content":{"rendered":"

F\u00fchren auf Distanz er\u00f6ffnet eine neue Welt. Wir haben als Teamworks selbst eine Lernreise hinter uns, die lange vor der Corona-Pandemie begann, durch diese jedoch erheblich beschleunigt wurde und weiter andauert. In diesem Beitrag stelle ich, Svenja Hofert dar, was wir als Team erlebt haben, angereichert durch Einblicke bei unseren Kundinnen. Daraus leiten wir Tipps ab, die wir \u00fcber mehrere Beitr\u00e4ge verteilen. Wir starten damit, wie alles begonnen hat. Dieser Text, den wir \u00fcber 9 Tage verteilen, ist auch als H\u00f6rbuch bei Spotify und iTunes erh\u00e4ltlich, produziert von unserem Partner-Verlag Co-Creare.<\/em><\/strong><\/p>\n

Krisen befeuern Entwicklungen, die sich schon l\u00e4nger gezeigt haben. Durch ein unerwartetes Ereignis beschleunigt sich, was vorher sehr langsam voranschritt. Auf einmal wird m\u00f6glich, was manch einer f\u00fcr unm\u00f6glich hielt, f\u00fcr verfr\u00fcht oder auch f\u00fcr Branche und \u201eTyp Mitarbeiter\u201c unpassend.
\u2022 \u201eMeine Mitarbeiterinnen haben doch gar keinen Firmen-Laptop, wie soll das gehen.\u201c
\u2022 \u201eIn meiner Belegschaft sind ja keine Wissensarbeiter, das sind normale Leute.\u201c
\u2022 \u201eIm Home Office funktioniert das mit meinen Leuten nicht. Die machen da Ferien.\u201c<\/p>\n

Yahoo als abschreckendes Beispiel<\/h2>\n

Gerne wurde von Home-Office-Gegnern die Firma Yahoo zitiert, die einst Mitarbeiter von zuhause zur\u00fcckholte, nachdem sie zu tr\u00e4ge geworden waren. Doch das ist viele Jahre her. Die technologischen M\u00f6glichkeiten sind heute andere. Teamentwicklung ist auch zu einem F\u00fchrungsbegriff geworden.
Und kein Mensch hat sich damals gefragt, ob damals wirklich das Home Office schuld war \u2013 oder nicht doch vielleicht die F\u00fchrung.<\/p>\n

Die F\u00fchrung, der es nicht gelungen war, Teams zu bilden und Verantwortung zu \u00fcbertragen. Das ist meiner Erfahrung nach essentiell f\u00fcr das F\u00fchren auf Distanz. Anders als bei Telearbeit, bei der die Aufgaben einer Arbeitskraft nach Hause verlagert wird, wo diese dann abgearbeitet werden, baut ein Team im Home Office ein Unternehmen im Unternehmen.<\/p>\n

Deshalb braucht es hier nicht die klassische F\u00fchrungskraft, die Aufgaben verteilt und Fortschritt \u00fcberwacht. Stattdessen gilt es f\u00fcr Sie als F\u00fchrung, Selbstorganisation zu f\u00f6rdern und Hindernisse zu beseitigen.<\/p>\n

Mit Selbstf\u00fchrung f\u00e4ngt es an<\/h2>\n

Im Home Office muss sich das Team selbst f\u00fchren k\u00f6nnen. Es muss kollaborieren und sich abstimmen k\u00f6nnen. Genaugenommen ist das gefragt, was ich einst als \u201eagiler f\u00fchren\u201c bezeichnet habe: Eine teamorientiere F\u00fchrung, deren Aufgabe vor allem darin liegt, einen Rahmen f\u00fcr Zusammenarbeit zu schaffen. Nur dass diese eben vor allem online stattfindet. Als ich mein Buch \u201eAgiler F\u00fchren\u201c 2016 geschrieben habe, hatte ich die virtuelle Zusammenarbeit weniger im Fokus. Das lag einfach daran, dass ich bis dahin wenige Home Offices kennengelernt hatte. Auch die agilen Organisationen in meinem Umfeld legten bis dahin Wert auf Vor-Ort-Arbeit. Teilweise war es m\u00f6glich, dass der eine oder andere auch virtuell teilnahm, aber Remote Work war wirklich eine Ausnahme.<\/p>\n

Was Home Office wirklich bedeutet<\/h2>\n

Unterscheiden Sie zwischen Home Office und Telearbeit. Bei der Telearbeit handelt es sich um einen rechtlich anerkannten Begriff. Es ist die vertraglich vereinbarte Arbeit an einem Bildschirmarbeitsplatz zu Hause, in \u00a7 2 Abs. 7 Arbeitsst\u00e4ttenverordnung (ArbSt\u00e4ttV) definiert. Home Office ist noch kein Recht, dieses zu etablieren, wird gerade diskutiert.
Mit Telearbeit gehen Arbeitgeber eine Verpflichtung ein, mit Home Office nicht. Telearbeitspl\u00e4tze sind fest eingerichtete Bildschirmarbeitspl\u00e4tze im Privatbereich. Alles muss also bereitgestellt und installiert sein. Im Gegensatz zum Homeoffice handelt es sich bei Telearbeit also um ein rechtlich abgegrenztes und regelm\u00e4\u00dfiges Arbeiten von Zuhause aus. Zwar steht es nirgendwo explizit, doch ist Telearbeit eher auf Einzelarbeit ausgerichtet. Es geht weniger um Selbstorganisation eines Teams von zuhause aus. Dieser jedoch geh\u00f6rt die Zukunft, denn lineare, abgegrenzte Aufgaben gibt es immer weniger. Nein, die Menschen m\u00fcssen auch im Home Office vor allem eines: kooperieren.<\/p>\n

Ich dachte, Home Office macht einsam<\/h2>\n

Auch ich war keine Freundin vom Home Office. Ich dachte, Home Office mache einsam. Ich glaubte, es m\u00fcsste immer jemand vor Ort sein, der zum Beispiel Anrufe annimmt. Auch die Koordination von T\u00e4tigkeiten, die auf gegenseitiger Abh\u00e4ngigkeit beruhen, stellte ich mir schwierig vor. Aber das genau macht solche Arbeit ja aus: Jeder im Team kann einen Teil seiner Aufgaben alleine erledigen, aber alles h\u00e4ngt an einem gemeinsamen Ergebnis. Erfolg ist nicht der Erfolg einer Person, sondern von allen. Das ist wie beim Mannschaftssport. Es mag sein, dass es Stars gibt, aber auch die k\u00f6nnten allein keinen Sieg schaffen. Heutige Teams sind deshalb hochgradig interdependent. Die erste Frage, die Sie sich stellen sollten, wenn sie dar\u00fcber nachdenken mit Home Office zu arbeiten ist deshalb: Zu welchem Grad h\u00e4ngt das Ergebnis vom gemeinsamen Zusammenspiel der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab?<\/p>\n

Um genauer zu sein:
\u2022 Von ihrer Abstimmung untereinander,
\u2022 Ihrer Bereitschaft Informationen auszutauschen,
\u2022 Ihrem Willen und Verm\u00f6gen im Team zu entscheiden und
\u2022 gemeinsam zu lernen und sich selbst und die Prozesse zu optimieren.<\/p>\n

Wir glaubten an Papier<\/h2>\n

Wir bildeten uns ein, dass es jemand brauche, der Dinge ausdruckt. Wir hielten es f\u00fcr Kundenservice, auch unseren Teilnehmern weiterhin opulente Mappen und Ordner mit Unterlagen auszuh\u00e4ndigen. Das sahen wir irgendwie auch als Marketing an. Ebenso wie repr\u00e4sentative B\u00fcror\u00e4ume in bester Innenstadtlage. Ich, Svenja, gebe zu, dass ich bisweilen das Wort \u201eLuxus\u201c dachte und mir zwei Dinge nie aus dem Kopf gingen:<\/p>\n

die Vision oder Utopie das austroamerikanischen Philosophen Frithjof Bergmann, der nicht nur davon spricht, dass Menschen durch die Technologie immer \u00f6fter tun k\u00f6nnen, was sie \u201ewirklich wirklich\u201c wollen. Er spricht auch von einer Deregionalisierung. In seiner Vorstellung gehen die Menschen nur noch zu einem Teil der \u00fcblichen Erwerbsarbeit nach.
Studien, die davon sprachen, dass mit immer besserer Technik die St\u00e4dte entv\u00f6lkert w\u00fcrden, weil mehr und mehr Menschen aufs Land ziehen w\u00fcrden. Dort lie\u00dfe sich die Arbeit eben auch erledigen. Es w\u00fcrde eine Art Landflucht geben\u2026 Home Office geht eben \u00fcberall.
Ein neues F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis<\/p>\n

Es gab also eine gewisse Vorstellung von \u201eanders arbeiten\u201c in mir, doch unsere Realit\u00e4t war wie die vieler anderer durch \u201ePr\u00e4senz\u201c gepr\u00e4gt. Home Office in der beschrieben Form als sogar weltweite Kollaboration von Teams gab es, aber mehr oder weniger ausschlie\u00dflich in der IT als \u201eRemote work\u201c und dort vor allem der Softwareentwicklung.<\/p>\n

Doch dann kam die Coronakrise und der Lockdown. Am 16.3.2020 verk\u00fcndeten wir unseren sieben Mitarbeiterinnen, dass sie ab sofort und bis auf weiteres alle im Homeoffice verbleiben m\u00fcssten. Wir w\u00fcrden uns t\u00e4glich um 11 Uhr bei Zoom treffen. Und ansonsten erst einmal weiterarbeiten wie bisher. Die Art der Ansage ist aber vielleicht bemerkenswert: Wir verordneten diesen t\u00e4glichen Termin: \u201eDas ist keine Option. Das ist Pflicht.\u201c Dieses Meeting dauert bis heute an und hat viele Transformationen durchlaufen.<\/p>\n

Klarer Rahmen n\u00f6tig<\/h2>\n

Bis dahin waren wir wenig direktiv gewesen. Aber vielleicht ahnten wir intuitiv, was sich bald zeigen w\u00fcrde: Ein Team im Home Office braucht einen klaren Rahmen. Die Wegschilder m\u00fcssen eindeutig beschriftet, Regeln sehr deutlich ausgesprochen sein. Dabei spielte eine Rolle, dass wir schon viel Selbstorganisation gesehen und versucht haben. Wir wussten, dass der wichtigste Puzzlestein in der Zusammenarbeit ein gutes Meeting war. Wir hatten bis dahin viel ausprobiert. Und auch bei unseren Kunden gesehen, dass \u201erichtig meeten\u201c eine wirkliche Kunst ist. Gleichzeitig ist so ein Meeting das wichtigste F\u00fchrungsinstrument bei dieser Art des F\u00fchrens. Denn hier geht es nicht um das \u00dcbertragen von Aufgaben, sondern um das \u00dcbertragen von Verantwortung. Niemand \u00fcbernimmt jedoch Verantwortung, wenn der Rahmen nicht fest genug ist, um den Handlungsspielraum zu begrenzen. Voraussetzung sind also klare Pole anhand derer Entscheidungen m\u00f6glich sind.<\/p>\n

In der agilen Szene wird so etwas leicht als \u201ekeine Augenh\u00f6he\u201c und \u201ehierarchisch\u201c verstanden. Dabei ist Hierarchie nichts anderes als eine sehr sinnvolle Rangordnung. Sie sagt aus, wer im Zweifel entscheidet. Das kann immer wieder jemand anderes sein, je nach Fachkompetenz. Rangordnung muss sein. Sie stellt Richtung her. Gleichzeitig gilt es jedoch , sie nicht als autorit\u00e4re Hierarchie zu deuten. Im Gegenteil: Es muss klar sein, dass jeder in unterschiedlichen Situationen Verantwortung \u00fcbernimmt und auch Teams entscheiden k\u00f6nnen, wenn sie wissen, woran sie sich orientieren.<\/p>\n

Wie das Unm\u00f6gliche m\u00f6glich wurde<\/h2>\n

Im Home Office war nichts mehr wie bisher. In jeder Hinsicht: Unser bis dato gesundes, wachsendes Unternehmen war in eine ernste Krise geraten. Wir leben davon, uns mit Menschen zu treffen. Der \u201eWorkshop\u201c ist unser Hauptprodukt. Hier arbeiten wir mit Unternehmensvertretern an L\u00f6sungen, beispielsweise f\u00fcr Fragen der Selbstorganisation. Zudem bilden wir Menschen aus, die Teams aufbauen und entwickeln. All das sind T\u00e4tigkeiten, die entweder in den Firmen oder in Veranstaltungsr\u00e4umen stattfinden. In jedem Fall vor Ort und in Gruppen.<\/p>\n

Unser Terminkalender war zu diesem Zeitpunkt bis zum Ende des Jahres voll. Doch wir durften unsere Dienstleistung nicht mehr umsetzen. Mehrere Veranstaltungen standen unmittelbar bevor. Wir hatten nur eine M\u00f6glichkeit: Entweder absagen und Geld zur\u00fcckzahlen, was K\u00fcndigungen zur Folge haben m\u00fcsste.<\/p>\n

Digitalisierung, nicht ganz freiwillig<\/h2>\n

Oder digitalisieren. Wir entschieden uns f\u00fcr Letzteres. Dazu brauchten wir unser Team im Home Office. Ein Team, das sich bisher vor allem durch Schreibtischzurufe abgestimmt und organisiert hatte. Ein Team, das den direkten Kontakt untereinander sehr sch\u00e4tzte. Ja, f\u00fcr das der zwischenmenschliche Kontakt sogar einer der Hauptmotivatoren war. Keine \u201eNerds\u201c, die mit Leidenschaft drei\u00dfig Tools parallel anwendeten.<\/p>\n

W\u00fcrden sich Mitarbeiterinnen selbst organisieren k\u00f6nnen und die technologischen Herausforderungen annehmen? Ich glaube zutiefst daran, dass Menschen Kontextwesen sind. Dass sie sich den Bedingungen anpassen, die da sind.<\/p>\n

Ver\u00e4nderung braucht Krise<\/h2>\n

Die meisten Menschen ver\u00e4ndern sich, wenn es nicht mehr anders geht. Die Welle muss sich direkt vor dem eigenen Haus aufb\u00e4umen, damit etwas geschieht. Andernfalls ist alles eben immer noch anderswo, die Zukunft weit weg. In meinen Kursen sage ich immer, dass wir erst die Gegenwart sehen und verstehen m\u00fcssen, bevor wir uns mit der Zukunft besch\u00e4ftigen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Psychologen wissen, dass es die unmittelbar empfundenen Krisen sind, die uns bef\u00e4higen, gro\u00dfe Entwicklungsschritte zu machen. Diese finden in der Gegenwart statt. Sie k\u00f6nnen Einstellungen fundamental \u00e4ndern, Kehrtwenden erm\u00f6glichen. Aus Home-Office-Gegnern Bef\u00fcrworter machen. Oder aus Kolleginnen ohne besondere Neigung f\u00fcr die Technik-Tools und die Moderation von virtuellen Meetings begeisterte Internet-Aktivisten.
Es ist nicht der Wille, nicht die innere \u00dcberzeugung oder der Mut eines Einzelnen. Es sind die Alltagsregeln, die sich ver\u00e4ndert haben. Deshalb hat der Klimawandel bisher viel weniger Menschen bewegt als ein stacheliges Virus namens Corona oder auch Sars Co-V2\u2026 Und mit bewegt meine ich nicht die innere Qualit\u00e4t, die etwas hat. Sondern das, was Handlungen ausl\u00f6st. Nur darum geht es \u2013 was ver\u00e4ndert Verhalten wirklich?<\/p>\n

Neue Spielregeln der Zusammenarbeit<\/h2>\n

Das Coronavirus hat die Spielregeln der Zusammenarbeit ver\u00e4ndert. \u201eGamechanging\u201c war vor der Krise ein beliebter Begriff. Viele Arbeitgeber suchten Gamechanger. Ich musste dann immer l\u00e4cheln. Wenn Menschen Kontextwesen sind, dann f\u00fcgen sie sich auch in den Kontext ein. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass eine Person diesen ver\u00e4ndert. Und wenn sie es versucht, wird sie schnell gebremst und in den gegebenen Rahmen eingef\u00fcgt werden.<\/p>\n

Gamechanger, die Spielregeln ver\u00e4ndern, sind keine einzelnen Menschen. Es sind \u00e4u\u00dfere Entwicklungen. Angstmacher wie das Virus offenbaren, dass jedes Sicherheitsgef\u00fchl eine Illusion ist. Deshalb bewegen sie mehr als alles andere.<\/p>\n

Ich f\u00fcr mein Teil kann sagen, dass ein Teil der Vorsicht und Ablehnung von \u201eRemote work\u201c auch auf eigene Bequemlichkeit zur\u00fcckgehen und die Unlust sich mit neuen komplizierten Dingen zu besch\u00e4ftigen. Wir waren gezwungen, binnen weniger Tage unsere Ausbildungsmodule und Workshops zu digitalisieren.
Wir mussten die technologische Basis schaffen und uns einarbeiten. Mit den Lockerungen kam das Thema Hybrid-Veranstaltungen auf uns zu. Auch da mussten technische L\u00f6sungen her. Es war jeweils keine Option, sich all dem zu verweigern. Sonst h\u00e4tten wir zumachen m\u00fcssen.<\/p>\n

Home Office als neue Normalit\u00e4t<\/h2>\n

Home Office wurde binnen von sieben Wochen zu einer neuen Normalit\u00e4t. In einigen Branchen, etwa Banken, arbeiteten w\u00e4hrend des Lockdowns 90 Prozent aller Mitarbeiter im Home Office. Insgesamt waren im Mai 2020 ein Viertel aller Angestellten zuhause.
Knapp drei von vier Heimarbeitern (71 Prozent) arbeiten im Home-Office mit einem Notebook. Mehr als jeder Dritte (37 Prozent) nutzt einen station\u00e4ren Desktop-PC mit Monitor. 75 Prozent derjenigen, die im verordneten Home Office waren, w\u00fcrden auch nach der Krise gern weiter von zuhause arbeiten. Diese Daten beruhen auf einer Online-Umfrage von YouGov Deutschland, an denen im April 2020 rund 2.000 Teilnehmer teilnahmen.<\/p>\n

Auch als die Einschr\u00e4nkungen gelockert wurden, bleib das Home Office bestehen.
Wir r\u00fcckten ab von unserem Wunsch nach Anwesenheit. Vielmehr sollte das Team sich nun selbst darauf einigen, wie es eine moderate Anwesenheit gestalten wollte. So wurde das Home Office die neue Normalit\u00e4t und die Anwesenheit eine Ausnahme.<\/p>\n

Durch unsere schnelle Digitalisierung kamen bald viele neue Anfragen auf uns zu. Dadurch bekamen wir viele Entwicklungen in anderen Home Offices unmittelbar mit. Wir merkten, wo H\u00fcrden liegen und sahen uns in der Annahme best\u00e4tigt, dass virtuelle F\u00fchrung erheblich mehr Kommunikation, deutlich mehr Struktur und Coachingkompetenz fordert.
Es gibt eine Art Best-Practice, eine gute Vorgehensweise, die ich Ihnen nun vorstellen m\u00f6chte. Einiges davon war auch f\u00fcr uns eine \u00fcberraschende Erkenntnis.<\/p>\n

Was wir beispielsweise untersch\u00e4tzt hatten war der Punkt, mit dem ich meine 9 Schritte beginnen m\u00f6chte \u2013 die Technologie.<\/p>\n

Damit geht es dann morgen weiter.<\/p>\n

Das H\u00f6rbuch finden Sie zusammenh\u00e4ngend u.a. bei Bookbeat hier <\/a>oder z.B. bei Spotify<\/a>.<\/a><\/p>\n

\u00dcber die Autorin<\/em><\/strong><\/p>\n

Svenja Hofert<\/a> ist\u00a0Managementberaterin sowie Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin der Teamworks GTQ GmbH<\/em>
Svenja Hofert (Jg. 1965) ber\u00e4t zu Management- und Karrierethemen, au\u00dferdem ist sie Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin der Teamworks GTQ GmbH<\/a>. Sie ist Autorin von mehr als 30 B\u00fcchern, unter anderem \u201eDer agile Kulturwandel. 33 L\u00f6sungen f\u00fcr Ver\u00e4nderungen in Organisationen\u201c (2018, mit Claudia Thonet) und \u201eDas agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten\u201c (2018).<\/em><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Quelle: Blog Teamworks GmbH<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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