{"id":8757,"date":"2026-05-30T09:28:12","date_gmt":"2026-05-30T09:28:12","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/toolbox-instrument-fuer-digital-leadership-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:12","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:12","slug":"toolbox-instrument-fuer-digital-leadership-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/toolbox-instrument-fuer-digital-leadership-en\/","title":{"rendered":"Toolbox: Instrument f\u00fcr Digital Leadership"},"content":{"rendered":"

Mit welchen konkreten Instrumenten k\u00f6nnen Digital Leader ihre F\u00fchrungsaufgabe aus\u00fcben? Professor Thorsten Petry stellt verschiedene Ans\u00e4tze und Tools vor.<\/strong><\/em><\/p>\n

Im Folgenden werden einige Ans\u00e4tze und Tools vorgestellt, die zur Gew\u00e4hrleistung einer ad\u00e4quaten F\u00fchrung im Digitalzeitalter dienen k\u00f6nnen. Die vorgestellten Ans\u00e4tze sind auf die Charakteristika des VOPA+ Modells (siehe Kapitel 1) ausgerichtet und dienen dazu, vernetzter, offener, partizipativer und\/oder agiler zu handeln.<\/p>\n

Digital Leadership: Ans\u00e4tze zur St\u00e4rkung der Vernetzung<\/h2>\n

Einen Ansatz zur St\u00e4rkung der Vernetzung im Unternehmen bieten Social-Collaboration-Plattformen. In den vergangenen Jahren haben immer mehr Unternehmen die Potenziale eines unternehmensinternen Einsatzes sozialer Medien zur Verbesserung der internen Kommunikation und Zusammenarbeit erkannt und entsprechende Initiativen gestartet.<\/p>\n

Neben dieser Vernetzung \u00fcber digitale Plattformen ist es aber auch im Digitalzeitalter weiterhin wichtig, Ans\u00e4tze f\u00fcr physische Kontakte und Vernetzung anzubieten. F\u00fcr solche physischen Netzwerkformate gibt es eine Vielzahl von M\u00f6glichkeiten – vom Early Bird Caf\u00e9<\/strong>, \u00fcber Blind Lunch<\/strong> und Learning Lunch<\/strong> bis hin zum Feierabendbier<\/strong>.<\/p>\n

All diese Ans\u00e4tze dienen dazu, eine st\u00e4rkere Vernetzung und auf dieser Basis mehr Austausch und Zusammenarbeit zu f\u00f6rdern. Sie unterst\u00fctzen damit gleichzeitig auch eine gr\u00f6\u00dfere Offenheit im Unternehmen.<\/p>\n

Ans\u00e4tze f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte zur St\u00e4rkung der Offenheit<\/h2>\n

Weitere potenzielle Ans\u00e4tze f\u00fcr die F\u00f6rderung von Offenheit sind Reverse Mentoring<\/strong>, Working bzw. Leading Out Loud, Failure Awards und Learning Journeys. Reverse Mentoring eignet sich daf\u00fcr, weniger digital-affine und f\u00fcr “IT-Spielereien” eher verschlossene F\u00fchrungskr\u00e4fte n\u00e4her an digitale Technologien sowie die Werte und das Denken der Digital Natives heranzuf\u00fchren. Dieser Ansatz kehrt die klassische Logik der Mentor-Mentee-Beziehung um, denn hier ist der junge Mitarbeiter der thematisch Erfahrenere, der sein Wissen an \u00e4ltere Kollegen und Vorgesetzte weitergibt.<\/p>\n

Ebenfalls prim\u00e4r auf Offenheit ausgerichtet ist das von John Stepper entwickelte Working Out Loud<\/strong> bzw. Leading Out Loud. Working Out Loud ist ein Ansatz zum lernorientierten Austausch im Netzwerk. Drei bis f\u00fcnf Personen treffen sich \u2013 pers\u00f6nlich oder virtuell \u2013 zw\u00f6lf Wochen lang f\u00fcr jeweils eine Stunde in Circles, um gemeinsam an individuellen Zielen der Teilnehmer zu arbeiten. Hierbei stehen drei Kernfragen im Fokus: Erstens, was will ich erreichen? Zweitens, wer kann mir dabei helfen? Und drittens, was kann ich anderen Personen meinerseits anbieten, um eine tiefere Beziehung aufzubauen? Die Kernidee dahinter ist es, das eigene Wissen und die eigene Arbeit sichtbar zu machen, damit alle davon profitieren k\u00f6nnen. Leading Out Loud steht in \u00e4hnlicher Weise f\u00fcr die Transparentmachung von F\u00fchrung. In Unternehmen wie zum Beispiel Audi, Bosch, Kl\u00f6ckner oder Lufthansa nutzen F\u00fchrungskr\u00e4fte Executive Blogs, Podcasts oder Enterprise 2.0-Plattformen, um regelm\u00e4\u00dfig \u00fcber ihre Arbeit, ihre Aufgaben, ihr Denken und ihre Entscheidungen zu berichten. (Hier erfahren Sie, wie Working out Loud bei Bosch funktioniert<\/a>.)<\/p>\n

Offenheit impliziert auch die Bereitschaft zu und einen offenen Umgang mit Fehlern. Getreu dem Google-Motto “fail fast, fail smart<\/strong>” muss allerdings darauf geachtet werden, dass Fehler fr\u00fchzeitig auffallen, offen kommuniziert, klug behoben und nicht wiederholt dieselben Fehler gemacht werden. Zur Ver\u00e4nderung der Fehlerkultur<\/strong> arbeiten verschiedene Unternehmen mit Failure Awards, also Auszeichnungen f\u00fcr die “besten” Fehler. Das Hamburger Unternehmen EOS beispielsweise vergibt regelm\u00e4\u00dfig einen Wanderpokal f\u00fcr den “Fehler des Kwartals” (ganz bewusst falsch geschrieben). Andere Unternehmen veranstalten “Post-Mortem-Workshops” oder “Fuck-up-Nights”.<\/p>\n

Auch Exkursionen bzw. Learning Journeys<\/strong> \u2013 zu geborenen Digitalunternehmen (zum Beispiel im Silicon Valley), in die Start-up Szene (zum Beispiel in Berlin), in Coworking Spaces (wie sie mittlerweile in vielen Gro\u00dfst\u00e4dten zu finden sind) oder zu traditionellen Unternehmen, die im Prozess der Digitalisierung bereits weit vorangeschritten sind (zum Beispiel Axel Springer) \u2013 k\u00f6nnen helfen, mehr Offenheit f\u00fcr neue Technologien und eine andere Art von F\u00fchrung zu erzeugen.<\/p>\n

Ans\u00e4tze zur St\u00e4rkung der Partizipation<\/h2>\n

Auch f\u00fcr die Erh\u00f6hung des Partizipationsgrades in Unternehmen gibt es eine Vielzahl von Ans\u00e4tzen. Im Folgenden werden zun\u00e4chst einige Methoden vorgestellt, die darauf ausgerichtet sind, Workshops offener zu gestalten und dadurch mehr Partizipation zu erm\u00f6glichen oder zuzulassen. Vorgestellt werden Veranstaltungsformate, die nicht darauf abzielen, Wissen und Informationen in einer genau vorgeplanten Agenda von wenigen, ausgesuchten Experten oder Vorgesetzten an die Zuh\u00f6rer zu vermitteln, sondern die versuchen, die individuelle und kollektive Intelligenz der Veranstaltungsteilnehmer zu nutzen, um Ideen, Konzepte oder Prototypen zu entwickeln.<\/p>\n

Sinnvollerweise werden die vorgestellten partizipativen Workshopmethoden nicht einmalig durchgef\u00fchrt, sondern inhaltlich sinnvoll kombiniert, und wiederholend und regelm\u00e4\u00dfig zum Einsatz gebracht. Nur bei einer wiederkehrenden Nutzung dieser Formate k\u00f6nnen sich die Grundgedanken in die DNA des Unternehmens \u00fcbertragen und f\u00fcr eine grunds\u00e4tzlich offenere und partizipativere Kultur sorgen.<\/p>\n

Partizipative Workshop-Methoden<\/h2>\n

Jam<\/strong><\/p>\n

Wenn viele Personen eingebunden werden sollen, die man nicht so einfach an einem Ort zusammenbringen kann, kann ein Jam<\/strong> ein hilfreicher Ansatz sein. Der Begriff Jam stammt urspr\u00fcnglich aus der Musikwelt bzw. der Jazzszene. Ein Jam im Digitalumfeld bezeichnet die virtuelle Zusammenkunft von Menschen zu einem spezifischen Thema \u00fcber Social Collaboration-Plattformen, mit dem Ziel, f\u00fcr ein konkretes Problem durch die Nutzung von kollektivem Wissen online L\u00f6sungsans\u00e4tze zu generieren. Die Teilnahme erfolgt ausschlie\u00dflich online und ist dadurch unabh\u00e4ngig von Ort, Tageszeit, Hierarchie und Gr\u00f6\u00dfe der Zielgruppe. Jams gleichen einem Onlinebrainstorming oder virtuellem Workshop, an dem sich \u00fcber 100.000 Teilnehmer beteiligen k\u00f6nnen. Sie dauern in der Regel 24 bis 72 Stunden.<\/p>\n

Open Space<\/strong><\/p>\n

Die Einbindung vieler Personen kann aber nat\u00fcrlich auch mit Pr\u00e4senzformaten erfolgen, zum Beispiel einem Open Space. Open Space (“offener Raum”) beruht auf den Prinzipien der Selbstorganisation und Selbstbestimmung der teilnehmenden Personen und dem Grundsatz einer Abkehr von Kontrolle. Es gibt zwar ein Oberthema, aber keine vorgegebenen Detailthemen\/-fragen. Jeder kann ein Anliegen, das ihm besonders am Herzen liegt, im Plenum vorstellen. So entsteht ein gro\u00dfer Themenmarktplatz, auf dem sich die Teilnehmer zu Themengruppen zusammenschlie\u00dfen. In diesen werden Ideen zusammengetragen und m\u00f6gliche Projekte erarbeitet. Die Ergebnisse werden am Schluss gesammelt und vorgestellt. Ziel dieser partizipativen Workshopmethode ist es, in kurzer Zeit mit einer gro\u00dfen Zahl von Menschen zu einem umfassenden Gesamtthema wesentliche Teilthemen anzusto\u00dfen (bzw. ggf. auch schon zu bearbeiten) und eine Aufbruchsstimmung zu erzeugen.<\/p>\n

Bar Camp<\/strong><\/p>\n

Sollen Themen partizipativ (weiter-)entwickelt, pr\u00e4sentiert und vertieft werden, eignet sich m\u00f6glicherweise ein Bar Camp. Bei diesem, auch als “Unkonferenz” bezeichneten Format, handelt es sich um eine offene Tagung mit offenen Workshops bzw. Sessions, deren Inhalte und Ablauf zu Beginn der Tagung durch die Teilnehmer selbst \u2013 auf Whiteboards, Metapl\u00e4nen oder Pinnw\u00e4nden \u2013 entwickelt und \u00fcber einen Stundenplan (Sessionplan) koordiniert werden.<\/p>\n

Hackathon<\/strong><\/p>\n

Sollen Teilaufgaben in einem agilen Umfeld abgearbeitet werden, bietet ein Hackathon eine Option. Der Begriff ist eine Kombination aus “Marathon” und “hacken”. Im Gegensatz zu den vorher aufgef\u00fchrten Ans\u00e4tzen handelt es sich beim Hackathon um eine stark umsetzungsorientierte Arbeitssession. Ziel ist es, Ideen in kurzer Zeit umzusetzen (\u00e4hnlich zum Sprint im Scrum-Ansatz, d. h. Prototypen zu bauen bzw. zu programmieren oder Konzepte bzw. Beschlussvorlagen zu erstellen. Durch einen Hackathon kann man Themen innerhalb von 24 oder auch 48 Stunden sehr stark vorantreiben und beschleunigen.<\/p>\n

Weitere Instrumente zur St\u00e4rkung der Partizipation<\/h2>\n

Daily Stand-up-Meeting<\/strong><\/p>\n

Eine einfache Methode zur Erh\u00f6hung von Offenheit und Partizipation ist ein Daily Stand-up-Meeting. Hierbei handelt es sich um ein t\u00e4gliches Treffen in der Arbeitsgruppe, bei dem sich die Mitglieder kurz und im Stehen \u00fcber ihren aktuellen Status austauschen, Abh\u00e4ngigkeiten feststellen und von den anderen Teilnehmern Hinweise\/Ideen zum L\u00f6sen von Problemen bekommen. Es hat sich bew\u00e4hrt, dass jeder Teilnehmer ganz kurz auf folgende drei Punkte eingeht: Was habe ich seit dem letzten Meeting erledigt? Was werde ich bis zum n\u00e4chsten Meeting tun? Was behindert mich in meiner Arbeit? Ein solches Daily-Stand-up-Meeting dauert i. d. R. ca. 15 Minuten und sollte m\u00f6glichst immer zur gleichen Uhrzeit stattfinden, damit es f\u00fcr alle gut planbar ist.<\/p>\n

Instant Feedback<\/strong><\/p>\n

Von sehr vielen Unternehmen eingesetzt werden Feedbackinstrumente. Dabei dominiert klassischerweise die (zwei-)j\u00e4hrliche, gro\u00dfe Mitarbeiterbefragung. In einer VUCA-Umwelt ist eine Erg\u00e4nzung um einfache, kontinuierliche Feedbackans\u00e4tze (zum Beispiel Instant Feedback Apps) sinnvoll. Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten die M\u00f6glichkeit haben, \u00fcber einen strukturierten Prozess jederzeit Feedback zu geben.<\/p>\n

Social Forecasting<\/strong><\/p>\n

Ein etwas anderes, partizipatives Instrument ist das sogenannte “Social Forecasting”. Ziel dieses Ansatzes ist es, verteiltes Wissen von Mitarbeitern und Experten zu aggregieren und in quantifizierbare Prognosen umzuwandeln, die dann dem Management f\u00fcr Gesch\u00e4ftsentscheidungen zur Verf\u00fcgung stehen. Social Forecasting ist eine Kombination aus Crowdsourcing (Nutzung der kollektiven Intelligenz), Gamification-Elementen (als Anreiz f\u00fcr gute Prognosen) sowie einer virtuellen Prognoseb\u00f6rse (Teilnehmer setzen auf einer Handelsplattform eine Anzahl von Punkten auf einen bestimmten Ausgang der Fragestellung, \u00e4hnlich einer Wertpapierb\u00f6rse). Unternehmen, die diese Methode erfolgreich einsetzen, berichten von besseren Prognosen, einer h\u00f6heren Mitarbeitermotivation und auch niedrigeren Kosten gegen\u00fcber anderen Marktforschungsans\u00e4tzen.<\/p>\n

Ans\u00e4tze zur St\u00e4rkung der Agilit\u00e4t<\/h2>\n

In einer immer dynamischeren Umwelt, die vor allem Schnelligkeit und Flexibilit\u00e4t verlangt, sto\u00dfen traditionelle, auf Perfektion und detaillierte Planung ausgerichtete Ans\u00e4tze h\u00e4ufig an ihre Grenzen. Hier versprechen agile Managementans\u00e4tze<\/strong> Abhilfe. W\u00e4hrend traditionelle Ans\u00e4tze auf detaillierte Analyse und (Vorab-)Planung ausgerichtet sind, zeichnen sich agile Managementans\u00e4tze dadurch aus, dass sehr schnell gehandelt und aus den gemachten Erfahrungen gelernt werden soll. Traditionelle Formen der Strategiearbeit planen, bis sie genug wissen, um handeln zu k\u00f6nnen. Agile Formen der Strategiearbeit handeln zun\u00e4chst, bis sie genug wissen, um planen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

Die aktuell am h\u00e4ufigsten verwendeten agilen Managementans\u00e4tze sind Scrum<\/strong>, Lean-Start-up und Design Thinking.<\/strong><\/p>\n

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Prof. Dr. Thorsten Petry<\/a> ist Inhaber des Lehrstuhls f\u00fcr Unternehmensf\u00fchrung im Studiengang Media Management an der Hochschule Rhein-Main. Als Berater, Coach, Referent und Trainer hilft er Unternehmen bei der Bew\u00e4ltigung der Managementherausforderungen des Digitalzeitalters.<\/p>\n

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Buchtipp:<\/strong><\/p>\n

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus der 2. Auflage des Buchs “Digital Leadership. Erfolgreich F\u00fchren in Zeiten der Digital Economy”, das von Professor Dr. Thorsten Petry herausgegeben wird. Darin stellen renommierte Experten aus Unternehmen, Beratung und Wissenschaft neue Managementans\u00e4tze vor und sensibilisieren f\u00fcr Herausforderungen der Unternehmens- und Personalf\u00fchrung im Digitalzeitalter. Den Titel k\u00f6nnen Sie im Haufe-Shop erwerben<\/a>.<\/p>\n

Quelle: haufe.de<\/a><\/p>\n

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