{"id":8732,"date":"2026-05-30T09:28:10","date_gmt":"2026-05-30T09:28:10","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/sieben-thesen-fuer-die-neue-arbeitswelt-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:10","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:10","slug":"sieben-thesen-fuer-die-neue-arbeitswelt-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/sieben-thesen-fuer-die-neue-arbeitswelt-en\/","title":{"rendered":"Sieben Thesen f\u00fcr die neue Arbeitswelt"},"content":{"rendered":"

Wenn Andreas Ollmann \u00fcber neue Arbeits- und Organisationsformen spricht, dann tut er das aus Erfahrung. Mit seiner Agentur Ministry Group probiert er seit fast f\u00fcnf Jahren aus, wie die Zukunft der Arbeit funktioniert \u2013 und wie nicht. Seine New-Work-Erfahrungen hat er f\u00fcr Faktor A in sieben Leits\u00e4tzen zusammengefasst.<\/em><\/p>\n

Ich starte mal gleich mit einer Binsenweisheit: Digitalisierung ver\u00e4ndert alles, jede Branche, jeden Job. Das hei\u00dft, jeder im Management muss sich und sein Unternehmen darauf einstellen. Niemand kann sagen: \u201eMit uns hat das alles nichts zu tun.\u201c
Wobei: Nat\u00fcrlich kann man das sagen. Es k\u00f6nnte aber sehr gut sein, dass es Ihr Unternehmen dann schon sehr bald nicht mehr gibt. Denn wir leben in exponentiellen Zeiten. Durch die Digitalisierung wird jede Ver\u00e4nderung prinzipiell einer exponentiellen Entwicklungskurve folgen, die also zuerst unscheinbar und dann sehr extrem ansteigt. Dieser \u201eHockey Stick\u201c gilt dabei nicht nur f\u00fcr Businesspl\u00e4ne von Start-ups, sondern eben f\u00fcr uns alle, f\u00fcr jede Ver\u00e4nderung, die durch die Digitalisierung beeinflusst wird.
Das Problem: Die Ver\u00e4nderung bewegt sich lange fast parallel zur x-Achse. Und ist damit deutlich unter dem Radar der etablierten Unternehmen. Aber sobald sie sich erst einmal so weit davon entfernt hat, dass sie die Radarflugh\u00f6he \u00fcberschreitet, verdoppelt sich der Effekt mit jeder zus\u00e4tzlichen Zeiteinheit. Das hei\u00dft: Wenn es wehtut, kann es schon zu sp\u00e4t sein, um noch zu reagieren. Diese Dynamik sind viele unserer Unternehmen aus ihren M\u00e4rkten nicht gewohnt.<\/p>\n

Hierarchiefreie Teams bei der Ministry Group<\/h2>\n

Bei der Ministry Group haben wir vor mehreren Jahren einen Restrukturierungsprozess gestartet, der uns erlauben soll, uns auf diese Zeit einzustellen. Konkret: Wir haben zum Beispiel 2013 eine Struktur geschaffen, die aus crossfunktionalen, eigenverantwortlichen und hierarchiefreien Teams besteht. Wir haben diese Teams \u201eX-Teams\u201c genannt. Diesen Teams haben wir m\u00f6glichst viel Entscheidungsspielraum gegeben. Und sie aus dem Management als \u201eServiceteam\u201c unterst\u00fctzt.<\/p>\n

Wir sind mit einem sehr freien Ansatz gestartet, haben den Teams viel Freiraum gegeben. Zu viel, wie wir bald lernten: Wir haben untersch\u00e4tzt, wie sehr wir Menschen durch unser heutiges Bildungssystem gepr\u00e4gt sind, das nicht unbedingt Eigenverantwortung, Mut oder Experimentierbereitschaft f\u00f6rdert. Wir waren auch zu radikal, was die Themen Hierarchiefreiheit und Eigenverantwortung angeht. Wir haben den Begriff Hierarchie bewusst verneint. Um zu erreichen, dass sich die Menschen bei uns mit Alternativen zur klassischen Hierarchie besch\u00e4ftigen.
Aber wir haben einige damit \u00fcberfordert. Wir haben dann im Lauf der Zeit unsere Konzepte \u00fcberpr\u00fcft und angepasst. Und sind heute auf einem guten Weg. Die Erfahrungen der letzten drei Jahre haben uns als Organisation weitergebracht. Wir haben in dieser Zeit eine Menge Erfahrungen gesammelt. Und viel gelernt.<\/p>\n

Sieben Thesen zu \u201eNew Work\u201c<\/h2>\n

Unsere wichtigsten Erkenntnisse habe ich in den folgenden sieben Thesen zusammengefasst. Sie alle drehen sich um neue Arbeits- und Organisationsformen, also das, was Frithjof Bergmann \u201eNew Work\u201c nennt. \u00dcber jede einzelne These kann man stundenlang diskutieren \u2013 hinterlassen Sie daher gerne Ihre Meinung bei den Kommentaren am Ende des Textes.<\/p>\n

1. Warum gibt es Ihr Unternehmen eigentlich?<\/h2>\n

Alle Unternehmen k\u00f6nnen sagen, was sie tun. Die meisten Unternehmen werden auch kein Problem damit haben, zu sagen, wie sie es tun. Aber der Kommunikationsexperte Simon Sinek hat absolut recht, wenn er fordert: \u201eStart with why\u201c \u2013 fangen Sie mit dem Warum an. Definieren Sie, warum es Ihr Unternehmen gibt \u2013 und warum es auch im 21. Jahrhundert existieren sollte. Warum Sie und Ihre Mitarbeiter morgens in die Firma kommen sollten. Das ist der Kern Ihrer unternehmerischen Existenz. Ohne sich dieses Kerns bewusst zu werden, kommen Sie vom Weg ab.<\/p>\n

2. Gehen Sie in die Bibliothek, aber suchen Sie kein Handbuch<\/h2>\n

F\u00fcr \u201eNew Work\u201c gibt es kein Handbuch. Es gibt Ans\u00e4tze, gemeinsame Prinzipien und Werte, aber jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden. Vergessen Sie vermeintliche Heilsbringer wie Holocracy, den Spotify-Weg oder die Methode Semco. Studieren Sie diese \u2013 und fragen Sie sich, was Sie daraus mitnehmen k\u00f6nnen. Aber sehen Sie sie als das, was sie sind: L\u00f6sungen, die f\u00fcr ein Unternehmen passen. Solange Sie nicht Spotify sind, hilft Ihnen der Spotify-Weg in Reinform wahrscheinlich nicht. Sie brauchen Ihren eigenen Weg, der zu Ihnen und Ihrem Unternehmen passt.<\/p>\n

3. Die Hierarchie ist tot. Lang lebe die Hierarchie!<\/h2>\n

Bei Ministry haben wir f\u00fcr unsere Teamstruktur den Begriff \u201ehierarchiefrei\u201c benutzt. Ganz bewusst, um zu provozieren. Machtpyramiden zementieren Strukturen, bef\u00f6rdern die falschen Menschen (n\u00e4mlich Machtmenschen), unterbinden das Mitdenken der \u201eUntergebenen\u201c, machen Unternehmen starr. Und das ist in einer hochagilen Umwelt t\u00f6dlich. Was wir brauchen: wahre F\u00fchrung. Menschen, die mit Begeisterung anderen Menschen helfen wollen, besser zu werden.
F\u00fchrung hei\u00dft dienen. Und diese F\u00fchrung wechselt in einer Gruppe \u2013 je nach Thema. Bei dem einen Thema f\u00fchre ich. Weil ich es gut kann, mich auskenne, mich stark involvieren m\u00f6chte. Bei einem anderen Thema folge ich. Daf\u00fcr brauchen wir Strukturen, Systeme und letztlich auch andere Entlohnungsstrukturen. Und wir brauchen ein klares Bekenntnis, wie \u201eF\u00fchrung\u201c und wie \u201eFolgen\u201c genau aussieht.<\/p>\n

4. Voller Durchblick: radikale Transparenz<\/h2>\n

Alle im Unternehmen t\u00e4tigen Personen haben das Recht, zu wissen, wie es dem Unternehmen geht. Und zwar m\u00f6glichst umfassend. Nat\u00fcrlich gibt es Dinge, die erst einmal nur kleine Gruppen kennen und diskutieren sollten. Aber das meiste in einem Unternehmen sollte m\u00f6glichst allen bekannt sein. Urlaubstage, betriebswirtschaftliche Kennzahlen, Geh\u00e4lter, auch Pl\u00e4ne und Vorhaben. Dann k\u00f6nnen alle damit arbeiten.<\/p>\n

5. Eigenverantwortung und Vertrauen<\/h2>\n

\u201eAngestellte wie erwachsene Menschen zu behandeln, sollte zum gelebten gesunden Menschenverstand geh\u00f6ren. Gleichwohl ist es nicht gelebte Praxis.\u201c (Jurgen Appelo) Warum eigentlich nicht? Warum verzichten so viele Unternehmen auf so viel wertvolle K\u00f6pfe? Ich glaube, weil F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht vertrauen. Und da sind wir beim Kern dessen, was das sogenannte neue Arbeiten ausmacht: Es geht um Vertrauen. Menschen, die Vertrauen bekommen und sich mit ihrer Firma identifizieren, werden dieses Vertrauen nicht ausnutzen. Mehr noch: Menschen haben ein sehr feines Gesp\u00fcr daf\u00fcr, was sie sich zutrauen k\u00f6nnen und wo sie Hilfe brauchen.
Schaffen Sie darum ein System, das daf\u00fcr sorgt, dass Ihr Unternehmen sich kontinuierlich entwickeln und an Marktver\u00e4nderungen anpassen kann. Dazu m\u00fcssen alle Teile Ihres Unternehmens in der Lage sein, in ihrem direkten Umfeld Ver\u00e4nderungen anzusto\u00dfen und durchzuf\u00fchren. Das ist nicht einfach. Und man muss daf\u00fcr eine Menge neuer Entscheidungswege \u00fcben. Und als F\u00fchrungskraft muss man loslassen und vertrauen.<\/p>\n

6. Wir brauchen (k)eine Fehlerkultur<\/h2>\n

Fehlerkultur ist ein furchtbares Wort. Ich hasse es. Sprache ist da \u00fcbrigens auch entlarvend: Wir sprechen davon, dass jemand \u201eFehler macht\u201c. Aber: Niemand \u201emacht\u201c Fehler aktiv. Fehler passieren. Und der, dem sie passieren, \u00e4rgert sich darum meist mehr als jeder andere. Au\u00dferdem ist das Wort Fehlerkultur zu sehr auf Negatives fokussiert. Es geht nicht um Spa\u00df an Fehlern, sondern um Spa\u00df am Lernen. Lernen ist wichtig. Damit meine ich nicht Erwachsenenbildung, Klassenzimmer und Vortr\u00e4ge. Es geht darum, Spa\u00df an Experimenten zu entwickeln, regelm\u00e4\u00dfig anzuhalten und zur\u00fcckzublicken und aus dem zu lernen, was man getan hat. Ich glaube also: Wir brauchen eine Lernkultur!<\/p>\n

7. Wir brauchen Zeit \u2013 und Geduld<\/h2>\n

Alle angesprochenen Ver\u00e4nderungen brauchen Zeit. Zeit, damit das System \u201eUnternehmen\u201c lernt. Ver\u00e4nderungen, wie sie hier n\u00f6tig sind, lassen sich eben nicht von heute auf morgen per Befehl von oben einf\u00fchren. Hier muss \u00fcberzeugt werden, und alle Teile des Systems m\u00fcssen lernen. Und Lernen braucht eben Zeit. Also fangen Sie besser heute als morgen damit an.
Sie begeben sich \u00fcbrigens auf einen Weg mit einem beweglichen Ziel. Facebook sagt von sich: \u201eThis journey 1% finished.\u201c Und zwar schon seit Jahren. Das meint: Es geht darum, auf den Weg zu gehen, nicht um die Erwartung des Ankommens. Sie werden nie \u201eankommen\u201c im Sinne eines faustischen \u201eVerweile doch! Du bist so sch\u00f6n!\u201c. Und das ist die gute Nachricht: Als Faust das sagte, war er tot.<\/p>\n

\u00dcber den Autor<\/em><\/strong><\/p>\n

Andreas Ollmann<\/em>\u00a0ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der digitalen Kommunikationsagentur Ministry Group in Hamburg. Er besch\u00e4ftigt sich intensiv mit der Frage, wie wir k\u00fcnftig arbeiten werden. J\u00e4hrlich veranstaltet er mit Gleichgesinnten die Konferenz New Work Future<\/a>.<\/em><\/p>\n

Quelle: Faktor A – Das Arbeitgebermagazin<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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