{"id":8711,"date":"2026-05-30T09:28:09","date_gmt":"2026-05-30T09:28:09","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/psychologische-grundlagen-in-der-fuehrung-virtueller-teams-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:09","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:09","slug":"psychologische-grundlagen-in-der-fuehrung-virtueller-teams-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/psychologische-grundlagen-in-der-fuehrung-virtueller-teams-en\/","title":{"rendered":"Psychologische Grundlagen in der F\u00fchrung virtueller Teams"},"content":{"rendered":"<p><em>Um in der heutigen globalisierten und digitalisierten Welt wettbewerbsf\u00e4hig zu sein, m\u00fcssen viele Organisationen ihre Wertsch\u00f6pfungsaktivit\u00e4ten international koordinieren. Dies resultiert darin, dass sie Teams einsetzen, deren Mitglieder in unterschiedlichem Ma\u00dfe Technologien nutzen, um \u00fcber r\u00e4umliche, zeitliche und organisationale Grenzen hinweg zusammenzuarbeiten und voneinander abh\u00e4ngige Aufgaben erf\u00fcllen \u2013 sogenannte virtuelle Teams. Diese sind heutzutage weit verbreitet und eine normale Form der Zusammenarbeit in vielen Organisationen. In der Forschung hat sich eine Differenzierung bez\u00fcglich folgender Facetten etabliert:<\/em><\/p>\n<ul>\n<li><strong>Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT)<\/strong>: Es handelt sich dabei um klassische IKT (E-Mails, Telefonkonferenzen, \u2026) und neuere Formen (Kollaborationsplattformen, firmeninterne soziale Netzwerke, \u2026). Die einzelnen IKT lassen sich anhand der Kriterien Reichhaltigkeit (wie viele verschiedene Informationen ein Medium \u00fcbermitteln kann) und Synchronit\u00e4t (Ausma\u00df, in dem ein Medium eine gleichzeitige, nicht zeitversetzte Kommunikation erm\u00f6glicht) beschreiben (Kirkman &amp; Mathieu, 2005). Anders als im allt\u00e4glichen Sprachgebrauch werden Medien mit einer geringen Reichhaltigkeit und geringen Synchronit\u00e4t als virtuell beschrieben. Wenn \u226590% der Gesamtkommunikation im Team durch IKT stattfindet, sind deutlich negative Effekte auf die Aufgabenleistung und das Commitment der Teammitglieder zu erkennen (Johnson, Bettenhausen &amp; Gibbons, 2009).<\/li>\n<li><strong>Geographische und temporale Distanz:<\/strong> Hier geht es um die Verteilung der Mitarbeiter auf verschiedene Standorte, die geographische sowie temporale Distanz (Zeitunterschiede zwischen den Arbeitsorten).<\/li>\n<li><strong>Kulturelle Diversit\u00e4t:<\/strong> Die kulturellen Hintergr\u00fcnde der Teammitglieder k\u00f6nnen sich in unterschiedlichen Wertevorstellungen, Normen und Einstellungen manifestieren. Relevant ist hierbei aber auch die im Team verwendete Kommunikationssprache.\n<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Sozialer Identit\u00e4tsansatz der F\u00fchrung<\/h2>\n<p>F\u00fchrung ist ein wichtiger Faktor, um die Effektivit\u00e4t der Zusammenarbeit in virtuellen Teams zu gew\u00e4hrleisten. Doch wie sieht wirksame F\u00fchrung im virtuellen Kontext aus? Den meisten F\u00fchrungstheorien liegt eine individualistische bzw. dyadische Perspektive zugrunde, die bewirkt, dass sie die F\u00fchrung von Teams nicht vollst\u00e4ndig erkl\u00e4ren k\u00f6nnen. Ein Modell, das sich explizit auf den sozialen Kontext des Teams fokussiert, ist der soziale Identit\u00e4tsansatz der F\u00fchrung (Haslam et al., 2011). Dieser postuliert, dass es erfolgreichen F\u00fchrungskr\u00e4ften gelingt, den Gruppenmitgliedern die gemeinsame Gruppenmitgliedschaft ins Bewusstsein zu rufen und eine mit den Teammitgliedern geteilte soziale Identit\u00e4t zu entwickeln und zu gestalten.<\/p>\n<p>Grundlegend f\u00fcr diesen F\u00fchrungsansatz ist der soziale Identit\u00e4tsansatz, der bez\u00fcglich des Selbstkonzepts einer Person zwischen der personalen und sozialen Identit\u00e4t unterscheidet (Turner, 1982). Die personale Identit\u00e4t ist das Wissen, das eine Person \u00fcber sich selbst hat (eigene Kompetenzen, Werte, Einstellungen etc.). Die soziale Identit\u00e4t besteht aus den Merkmalen der Gruppen, denen die Person angeh\u00f6rt (\u201eGruppenprototyp\u201c: Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen).<\/p>\n<p>Wenn einer Person \u2013 z. B. aufgrund der Ansprache der F\u00fchrungskraft \u201eLiebes Marketing-Team, \u2026\u201c \u2013 die eigene Mitgliedschaft in einer bestimmten Gruppe bewusst wird, findet ein Prozess der Depersonalisierung statt. Dieser bewirkt, dass sich Personen in der Situation weniger als unabh\u00e4ngige Individuen verstehen, sondern st\u00e4rker als Mitglieder der spezifischen Gruppe. Daraus resultiert, dass das Denken, F\u00fchlen und Handeln der Personen durch ihre situativ aktivierte, soziale Identit\u00e4t beeinflusst werden und sie sich entsprechend dem Gruppenprototypen verhalten. Dies legt die Basis f\u00fcr soziale Einflussprozesse wie Teamf\u00fchrung.<\/p>\n<h2>Identit\u00e4tsf\u00fchrung als Ansatz zur F\u00fchrung virtueller Teams<\/h2>\n<p>Eine hohe Virtualit\u00e4t der Teamarbeit kann zu Schwierigkeiten beim Teilen von Wissen und Informationen f\u00fchren sowie die Kommunikationsfrequenz und -qualit\u00e4t verringern. Besonders der geringere pers\u00f6nliche Kontakt kann dazu f\u00fchren, dass die gemeinsame Teammitgliedschaft sowie die Aufgaben und Ziele des Teams den einzelnen Mitgliedern in virtuellen Teams weniger pr\u00e4sent sind als in konventionellen Teams und Bindungen zu anderen Teammitgliedern nur schwer aufgebaut werden k\u00f6nnen.<\/p>\n<p>Daraus l\u00e4sst sich schlussfolgern, dass gerade f\u00fcr virtuelle Teams die Identit\u00e4tsf\u00fchrung besonders relevant ist. Identit\u00e4tsf\u00fchrung st\u00e4rkt die gemeinsame soziale Identit\u00e4t und schafft ein geteiltes Verst\u00e4ndnis der Aufgaben und Ziele des Teams. Dadurch r\u00fccken diese in den Fokus und werden von den Teammitgliedern als ihre pers\u00f6nlichen Ziele empfunden. Dies motiviert sie, sich gemeinsam f\u00fcr die Ziele einzusetzen und sich gegenseitig zu unterst\u00fctzen \u2013 unabh\u00e4ngig von Ort und Zeit. Die Identit\u00e4tsf\u00fchrung bewirkt, dass die eigene Mitgliedschaft im Team emotional positiv besetzt wird, was die Zufriedenheit der Teammitglieder steigert.<\/p>\n<p>Die Wirksamkeit der Identit\u00e4tsf\u00fchrung erweist sich jedoch davon abh\u00e4ngig, wie stark die F\u00fchrungskraft virtuelle Medien zur F\u00fchrung ihres Teams einsetzt. Je h\u00f6her die H\u00e4ufigkeit der Mediennutzung und je h\u00f6her die Virtualit\u00e4t dieser Medien ist (im Sinne einer geringen Reichhaltigkeit und geringen Synchronit\u00e4t der Informationsvermittlung), desto wirksamer ist die Identit\u00e4tsf\u00fchrung bei der Steigerung der Leistung des Teams und der individuellen Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.<\/p>\n<h2>Implikationen f\u00fcr die Praxis<\/h2>\n<p>Aufgrund des Einflusses der Mediennutzung sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte wissen, wie sie die vorhandenen Medien mit ihren Limitationen nutzen k\u00f6nnen, um die gemeinsame soziale Identit\u00e4t im Team zu st\u00e4rken und die Ziele ihrer Kommunikation zu erreichen. Dies umfasst die Art der Kommunikation, aber auch die zielgerechte Auswahl der Medien.<\/p>\n<p>Allgemein erm\u00f6glicht die Wahl synchroner und reichhaltiger Medien einen intensiven Austausch zu komplexen Sachverhalten (z. B. Videokonferenzen). Bei Aufgaben mit geringer Komplexit\u00e4t, die jeder Gespr\u00e4chsteilnehmer unabh\u00e4ngig von den anderen erledigen k\u00f6nnte (z. B. reine Sammlung von Ideen), kann der Einsatz synchroner Medien die Produktivit\u00e4t jedoch dadurch beintr\u00e4chtigen, dass nicht mehr als eine Person zur gleichen Zeit sprechen kann.<\/p>\n<p>Unternehmen k\u00f6nnen ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter in virtuellen Teams unterst\u00fctzen, indem sie ihnen Trainingsangebote zu Verf\u00fcgung stellen. Zum einen k\u00f6nnen Workshops f\u00fcr virtuelle Teams angeboten werden, in denen spezifische Modelle der erfolgreichen Kommunikation in dem jeweiligen Team erarbeitet werden. Hilfreich sind zum anderen aber auch gezielte F\u00fchrungstrainings, in denen F\u00fchrungskr\u00e4fte darin geschult werden, wie sie die Prinzipien der Identit\u00e4tsf\u00fchrung in die F\u00fchrungspraxis \u00fcbersetzen k\u00f6nnen. Haslam et al. (2011) nennen dazu die folgenden drei Kernkompetenzen:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Reflektieren:<\/strong> Teammitglieder kennenlernen und bisherige Gruppenprototypen explorieren<\/li>\n<li><strong>Repr\u00e4sentieren:<\/strong> Den Eindruck bei den Teammitgliedern schaffen, dass die F\u00fchrungskraft den Gruppenprototypen repr\u00e4sentiert<\/li>\n<li><strong>Realisieren:<\/strong> Die soziale Identit\u00e4t des Teams aktiv gestalten und die Zielerreichung unterst\u00fctzen<\/li>\n<\/ul>\n<p>In den Trainings sollte darauf eingegangen werden, wie F\u00fchrungskr\u00e4fte ihren Mitarbeitern den Eindruck vermitteln k\u00f6nnen, dass sie sich f\u00fcr das Team und die gemeinsamen Ziele einsetzen. F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen in solchen Trainings auch lernen, welche Art von Aktionen und Teamevents sie einsetzen k\u00f6nnen, um die Teammitglieder n\u00e4her zusammenzubringen, die Kooperation zu st\u00e4rken und die gemeinsame soziale Identit\u00e4t zu gestalten. Auch durch den Einsatz besonderer Meeting-Formen, wie man sie beispielsweise aus agilen Ans\u00e4tzen wie Scrum kennt, k\u00f6nnen diese Ziele besser erreicht werden.<\/p>\n<p>Aus diesen Erkenntnissen lassen sich ebenfalls Implikationen f\u00fcr die Auswahl von F\u00fchrungskr\u00e4ften zur Neuanstellung oder Versetzung in virtuelle Teams ableiten. Auf Grundlage der Wirksamkeitsbelege der Identit\u00e4tsf\u00fchrung erscheint es gerechtfertigt, bei solchen Personalentscheidungen zu \u00fcberpr\u00fcfen, inwiefern die Kandidaten die Prinzipien der Identit\u00e4tsf\u00fchrung umsetzen k\u00f6nnen. Bei externen Bewerbern ist diese Einsch\u00e4tzung bei \u00dcbungen in Assessment Centern (z. B. Rollensimulation, Pr\u00e4sentation, \u2026) m\u00f6glich. Dar\u00fcber hinaus konnten Kompetenzen identifiziert werden, die erfolgskritisch f\u00fcr die F\u00fchrung virtueller Teams sind (Kompetenzen in der Auswahl von und Umgang mit IKT, interkulturelle Kompetenz, Kompetenzen zur Gestaltung von effektiver Teamarbeit; Schulze &amp; Krumm, 2016). Auf Basis dieser sollten bestehende Kompetenzprofile weiterentwickelt werden, damit sich Ma\u00dfnahmen der Personalauswahl &amp; -entwicklung daran orientieren k\u00f6nnen.<\/p>\n<p><strong><em>Quellen &amp; weiterf\u00fchrende Literatur<\/em><\/strong><\/p>\n<p><em>Haslam, S. A., Reicher, S. D. &amp; Platow, M. J. (2011). The new psychology of leadership: Identity, influence and power. New York, NY: Psychology Press.<\/em><\/p>\n<p><em>Johnson, S. K., Bettenhausen, K. &amp; Gibbons, E. (2009). Realities of working in virtual teams: Affective and attitudinal outcomes of using computer-mediated communication. Small Group Research, 40 (6), 623-649.<\/em><\/p>\n<p><em>Kerschreiter, R. &amp; van Dick, R. (2017). F\u00fchrung in Gruppen: Der soziale Identit\u00e4tsansatz der F\u00fchrung [The social identity approach to leadership]. In D. Frey &amp; H. W. Bierhoff (Hrsg.), Enzyklop\u00e4die der Psychologie (Bd. Sozialpsychologie 3, S. 718-743). G\u00f6ttingen, Deutschland: Hogrefe.<\/em><\/p>\n<p><em>Kirkman, B. L. &amp; Mathieu, J. E. (2005). The dimensions and antecedents of team virtuality. Journal of Management, 31 (5), 700-718.<\/em><\/p>\n<p><em>Schulze, J. &amp; Krumm, S. (2016). The \u201evirtual team player\u201c: A review and initial model of knowledge, skills, abilities, and other characteristics for virtual collaboration. Organizational Psychology Review, 7, 66-95.<\/em><\/p>\n<p><em>Turner, J. C. (1982). Towards a cognitive redefinition of the social group. In H. Tajfel (Hrsg.), Social identity and inter-group relations (S. 15-40). New York, NY: Cambridge University Press.<\/em><\/p>\n<p><em>van Dick, R. &amp; West, M. A. (2013). Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. G\u00f6ttingen, Deutschland: Hogrefe.<\/em><\/p>\n<p><strong>\u00dcber den Autor:<\/strong><\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/schnitzlerflorian\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Florian Schnitzler<\/a> ist Psychologe und Berater bei der Unternehmensberatung Kienbaum. Seine Leidenschaften sind die Themen New Work, Digitale Transformation, F\u00fchrung und Agilit\u00e4t. In seiner Funktion bei Kienbaum ist er zum einen als Trainer in Projekten zur F\u00fchrungskr\u00e4fte- und Personalent-wicklung t\u00e4tig, zum anderen ber\u00e4t er Unternehmen beim Auf- und Ausbau von Lern- und Entwick-lungslandschaften sowie in Change- und Kulturwandel-Projekten.<\/p>\n<p><em>Quelle: <a href=\"https:\/\/www.zukunftderarbeit.de\/2019\/09\/05\/psychologische-grundlagen-in-der-fuehrung-virtueller-teams\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">ZukunftderArbeit<\/a><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Um in der heutigen globalisierten und digitalisierten Welt wettbewerbsf\u00e4hig zu sein, m\u00fcssen viele Organisationen ihre Wertsch\u00f6pfungsaktivit\u00e4ten international koordinieren. 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