{"id":8702,"date":"2026-05-30T09:28:08","date_gmt":"2026-05-30T09:28:08","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/performance-ratings-wie-aussagekraeftig-sie-wirklich-sind-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:08","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:08","slug":"performance-ratings-wie-aussagekraeftig-sie-wirklich-sind-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/performance-ratings-wie-aussagekraeftig-sie-wirklich-sind-en\/","title":{"rendered":"Performance Ratings \u2013 wie aussagekr\u00e4ftig sie wirklich sind"},"content":{"rendered":"

Leistungsbeurteilungen von Angestellten sind in fast jedem Unternehmen Praxis. Doch ihre Aussagekraft ist umstritten. Was das f\u00fcr darauf basierende Managemententscheidungen bedeutet.<\/em><\/strong><\/p>\n

Die Performance von Mitarbeitern zu bewerten ist f\u00fcr die meisten Unternehmen eine Selbstverst\u00e4ndlichkeit. Das Ziel von Performance Ratings ist es geeignete Konsequenzen abzuleiten, welche zu einer Leistungssteigerung beitragen und damit letztlich die Unternehmensperformance erh\u00f6hen. Performance Ratings dienen zudem oftmals als Grundlage f\u00fcr die Auszahlung von variabler Verg\u00fctung, f\u00fcr Bef\u00f6rderungen oder spezielle Programme zur Leistungssteigerung. Somit ziehen sie weitreichende Konsequenzen f\u00fcr die Bewerteten nach sich \u2013 positiv wie negativ. Umso wichtiger ist es, dass Performance Ratings die tats\u00e4chliche Leistung der Mitarbeiter widerspiegeln. Genau das ist jedoch h\u00e4ufig das Problem. Manager, Mitarbeiter und HRler sehen den aktuellen Performance Management Prozess in ihrem Unternehmen \u00fcberwiegend als ineffektiv oder nicht akkurat genug an.<\/p>\n

Beurteilungsfehler schm\u00e4lern die Validit\u00e4t von Performance Ratings<\/h2>\n

Auch die Wissenschaft kritisiert die Validit\u00e4t von \u201eklassischen\u201c Performance Ratings, bei denen die Bewertung lediglich auf einer einzelnen Einsch\u00e4tzung (meist des Managers) basiert. Der Grund liegt unter anderen in individuellen, verzerrten Bewertungsmustern der Bewertenden. Beispielsweise tendieren manche Manager dazu, all ihre Mitarbeiter eher streng oder eher milde zu beurteilen. Bei strengen Bewertern flie\u00dfen schon geringe M\u00e4ngel stark in die Beurteilung ein und gute Leistungen werden kaum gewichtet (Strengefehler), wodurch insbesondere leistungsstarke Mitarbeiter bestraft werden. Bei einer zu milden Bewertung erh\u00e4lt jeder Mitarbeiter unabh\u00e4ngig von der tats\u00e4chlichen Leistung eine gute Bewertung (Mildefehler). Dies f\u00fchrt wiederum zu einer Benachteiligung der Leistungstr\u00e4ger, da sich deren Performance nicht ausreichend von der Performance leistungsschw\u00e4cherer Mitarbeiter differenzieren l\u00e4sst. Im Gegensatz dazu scheuen sich manche Bewerter davor Extremurteile abzugeben, da diese meist mit schwerwiegenderen Konsequenzen verbunden sind als mittlere Urteile. Deshalb neigen sie dazu, alle Mitarbeiter relativ neutral zu bewerten (Tendenz zur Mitte).<\/p>\n

Ein weiteres Problem stellt der zugrundeliegende Beurteilungszeitraum der Performance dar. Idealerweise sollten Performancebeurteilungen auf Daten basieren, die \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum erhoben wurden. Leider passiert es h\u00e4ufig, dass Manager k\u00fcrzlich vergangene Performance st\u00e4rker gewichten als l\u00e4nger zur\u00fcckliegende Performance, da ihnen diese pr\u00e4senter ist. Man spricht hier vom Recency-Effekt. Werden nicht alle leistungsrelevanten Verhaltensweisen in die Performancebewertung eines Mitarbeiters einbezogen, k\u00f6nnen verzerrte Ratingergebnisse die Folge sein.<\/p>\n

Wie stark Performance Ratings durch individuelle Bewertungstendenzen beeinflusst werden, wurde unter anderem von Scullen, Mount und Goff (2000) in einer gro\u00df angelegten Studie untersucht. Knapp 4.500 Manager wurden auf bestimmten Performance Dimensionen von zwei Vorgesetzten, zwei Kollegen und zwei Mitarbeitern bewertet. Die Ergebnisse zeigen, dass die Bewertungen zu einem gro\u00dfen Teil auf individuelle Unterschiede in der Wahrnehmung der Bewerter zur\u00fcckzuf\u00fchren sind. Die eigentliche Performance hingegen beeinflusst die Ratings kaum. Somit scheinen Performance Ratings nicht die tats\u00e4chliche Performance des Bewerteten zu messen, sondern bilden vielmehr die individuellen Rating Tendenzen des Bewertenden ab.<\/p>\n

Die Anwendung von 360\u00b0 Feedback kann die Aussagekraft von Performance Ratings steigern<\/h2>\n

Als Konsequenz haben einige Unternehmen klassische Performance Ratings abgeschafft und stattdessen neue Systeme eingef\u00fchrt. Ein Ansatzpunkt ist es herk\u00f6mmliche Rating Kategorien abzuschaffen, um Rating Tendenzen entgegenzuwirken. Anstatt die Teamleiter nach den F\u00e4higkeiten ihrer Teammitglieder zu fragen, sollen sie nun die eigenen Intentionen in Bezug auf die Personen einsch\u00e4tzen. Diese weisen im Gegensatz zur Bewertung von F\u00e4higkeiten eine deutlich h\u00f6here Konsistenz auf. Eine zu bewertende Aussage im Performance Review kann beispielsweise lauten: Ich m\u00f6chte sie\/ihn in meinem Team haben, weil andere Kollegen gerne mit ihr\/ihm zusammenarbeiten.<\/p>\n

Netflix setzt seit der Abschaffung von formalen Reviews auf informelles \u201e360\u00b0 Feedback\u201c. Bei einem 360\u00b0 Feedback werden grunds\u00e4tzlich verschiedene Ressourcen zur Leistungsbewertung herangezogen, welche beispielsweise die bewertete Person selbst, Manager, (Team)Kollegen und Mitarbeiter einbeziehen. Die verschiedenen Meinungen sollen differenzierte und vielseitige Eindr\u00fccke \u00fcber den Bewerteten erm\u00f6glichen. W\u00e4hrend bei Netflix zun\u00e4chst ein anonymes Softwaresystem verwendet wurde, erfolgte im Laufe der Zeit ein Wechsel zu unterschriebenem Feedback, wobei auch viele Teams ihr 360\u00b0 Feedback face-to-face abhalten. Auch die Forschung best\u00e4tigt, dass 360\u00b0 Feedback die Performance der Mitarbeiter steigern und zu einer Verhaltens\u00e4nderung f\u00fchren kann (Hazucha, Hezlett, & Schneider, 1993; Atwater, Rousch, & Fischtal, 1995; Smither et al., 1995).<\/p>\n

Fazit<\/h2>\n

Klassische Performance Ratings stehen in der Kritik, da sie h\u00e4ufig nur auf einer einzelnen und h\u00e4ufig verzerrten Bewertung basieren. Da Performance Ratings einen gro\u00dfen Einfluss auf die variable Verg\u00fctung, Bef\u00f6rderungen oder K\u00fcndigungen besitzen, sollten sie auch die tats\u00e4chliche Leistung des Mitarbeiters abbilden. Um die Validit\u00e4t von Performance Ratings zu erh\u00f6hen, nutzen Unternehmen verschiedene L\u00f6sungsans\u00e4tze. Neben einer Anpassung der Bewertungsfragen ist auch 360\u00b0 Feedback eine sinnvolle M\u00f6glichkeit, um aussagekr\u00e4ftige Performance Bewertungen zu erhalten. Vorsicht ist jedoch geboten, wenn das 360\u00b0 Feedback mit der Verg\u00fctung verkn\u00fcpft wird. Ausschlaggebend f\u00fcr den Bonus ist dann auch die Bewertung der eigenen Kollegen, was die G\u00fcltigkeit der Performance Bewertung beeinflussen kann.<\/p>\n

\u00dcber den Autor<\/em><\/strong><\/p>\n

Leon Jacob<\/a> ber\u00e4t Unternehmen bei der Entwicklung von modernen und zweckm\u00e4\u00dfigen L\u00f6sungen im HR Management. Mit umfassender Projekterfahrung in den Bereichen Verg\u00fctungs-und Talent-Management z\u00e4hlt er zu den f\u00fchrenden Experten f\u00fcr die Entwicklung integrierter HR-L\u00f6sungen entlang des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus. Er ist Co-Autor des Buches \u201eDie Kunst Talente talentgerecht zu entwickeln\u201c, einer Studie f\u00fcr wertebasiertes und selbstgesteuertes Talent Management.<\/em>\u201c<\/p>\n

Literatur:<\/p>\n