{"id":8693,"date":"2026-05-30T09:28:08","date_gmt":"2026-05-30T09:28:08","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/new-work-im-reality-check-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:08","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:08","slug":"new-work-im-reality-check-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/new-work-im-reality-check-en\/","title":{"rendered":"New Work im Reality Check"},"content":{"rendered":"

Steffen Behn hat in seinem Unternehmen schon einiges getestet, was man unter New Work versteht. Hier teilt er seine Erfahrungen.<\/strong><\/em><\/p>\n

Die Pandemie ver\u00e4ndert unsere Arbeitswelt nachhaltig. Wie ein Katalysator beschleunigt sie die Digitalisierung, Sie zwingt nun auch gro\u00dfe Konzerne und sehr traditionelle Branchen dazu, Arbeit neu zu denken. Wir haben schon sehr viel vertestet, was man unter New Work versteht. So manches ging richtig schief, vieles funktioniert besser als wir es selbst gedacht h\u00e4tten. Drei wichtige Erfahrungen aus unserem Reality Check:<\/p>\n

1. Freiheit funktioniert nur in Ma\u00dfen<\/h2>\n

Als 2016 der Startschuss zu unserer selbstbestimmten Arbeitskultur fiel, waren wir voll freudiger Erwartung und \u00fcberzeugt, dass der neue, freie Arbeitsmodus die Leidenschaft und Dynamik in unser Team zur\u00fcckbringen w\u00fcrde. Wir haben unsere Organisation radikal umgekrempelt: Wir haben die Abteilungsstruktur aufgel\u00f6st, cross-funktionale Squads und fachliche Chapters geschaffen. Gleichzeitig haben wir sehr konsequent hierarchische Strukturen und Freigabeprozesse abgeschafft. Unser Team wollte Freiheit. Wir wollten nicht mehr die Bottlenecks sein, \u00fcber deren Tisch jede einzelne Entscheidung l\u00e4uft. Es sollte ein Befreiungsschlag werden!<\/p>\n

Absolute Freiheit klingt toll. Vor allem als Gegenentwurf zur Nicht-Freiheit, die die meisten von uns durch Top-Down-Entscheidungen und steile Hierarchien negativ erfahren haben. Doch obwohl unser Team sich Selbstbestimmung gew\u00fcnscht und die Transformation selbst mitinitiiert hatte, hat sich schnell gezeigt, dass viele nicht mit der neugewonnenen Freiheit umgehen konnten. Manche wollten pl\u00f6tzlich gar keine Entscheidungen treffen, anderen fehlte schlichtweg der Mut. Wieder andere trafen \u00fcbereilte Entscheidungen und nur wenige konnten mit der Verantwortung umgehen, die sie ganz automatisch mit der Freiheit mitbekommen hatten. Statt schneller und dynamischer zu werden, wurden wir langsamer. Alles f\u00fchlte sich z\u00e4h an.<\/p>\n

Unsere Erkenntnis: Obwohl wir selbst die Idee so gut fanden \u2013 in der Praxis funktionierte das Ideal von f\u00fchrungslosen Teams f\u00fcr uns leider nicht. Das bedeutet nicht, dass Top-Down-Entscheidungen und steile Hierarchien das richtige sind! Vielmehr haben wir gelernt, dass wir das richtige Ma\u00df an Selbstbestimmung <\/em>finden m\u00fcssen, also die richtige Balance zwischen F\u00fchrung und Freiraum. Heute haben wir eine sehr freiheitliche Kultur, in der wir laterale F\u00fchrungsrollen implementiert haben. F\u00fchrung ist verteilt und wird situativ gelebt. Jeder im Team kann F\u00fchrung \u00fcbernehmen, und zwar durch \u00dcberzeugungskraft und nicht durch Anweisung. Damit sind wir sehr erfolgreich \u2013 und haben in der aktuellen Krise bewiesen, dass wir eine sehr resiliente Organisation entwickelt haben. Mit einem Team, das sich selbst organisieren kann.<\/p>\n

2. Menschen bringen Leistung, (erst recht!) wenn man nicht hinschaut<\/h2>\n

Entsprechend unserer Kultur gibt es keine Freigaben \u2013 auch nicht f\u00fcr Remote Work, auch vor Corona. Tats\u00e4chlich macht fast jeder, der neu in unser Team kommt, erst einmal einen Lernprozess durch. Denn, dass man morgens einfach frei entscheiden kann, von wo man arbeitet, ist wohl immer noch die Ausnahme. Die M\u00f6glichkeit remote zu arbeiten mitsamt der daf\u00fcr n\u00f6tigen technischen Infrastruktur, gibt es schon lange bei uns. Wir haben fr\u00fchzeitig in die richtige Hardware investiert und setzen auf webbasierte Kollaborationsl\u00f6sungen wie den Google Workspace, Jira, sowie Slack und Facebook Workplace. Alle Mitarbeiter k\u00f6nnen selbst entscheiden, ob und wann sie ins B\u00fcro kommen wollen.<\/p>\n

Dass Remote Work oder Homeoffice in vielen Unternehmen an Genehmigungsprozesse gekn\u00fcpft oder auf wenige Tage im Monat beschr\u00e4nkt wird, finde ich \u2013 auch wenn gerade keine Pandemie ist \u2013 falsch. Dahinter steckt Misstrauen und die Annahme, dass die Produktivit\u00e4t im Homeoffice automatisch geringer ist als im B\u00fcro. Die \u00dcberzeugung, dass Menschen nur Leistung bringen, wenn sie sich beobachtet \u2013 also kontrolliert \u2013 f\u00fchlen, teile ich \u00fcberhaupt nicht. Und ich frage mich auch immer: Wenn ich \u00fcberzeugt bin, dass mein Gegen\u00fcber mich hintergeht, sobald ich wegschaue, habe ich dann nicht ein ganz anderes Problem?<\/p>\n

Ich kann aus eigener Erfahrung nur empfehlen, mehr Vertrauen zu geben! Und ich hoffe, dass die aktuelle Situation mehr Unternehmen zum Umdenken bringt. Als Corona zuschlug, war es f\u00fcr uns die einfachste \u00dcbung, die Mitarbeitenden in den vollen Remote Modus zu schicken. Seit Monaten war kaum jemand im B\u00fcro. Die Produktivit\u00e4t hat nicht gelitten \u2013 im Gegenteil. Das Engagement, das das Team in dieser Zeit an den Tag gelegt hat und weiterhin legt, ist einfach \u00fcberw\u00e4ltigend!<\/p>\n

3. B\u00fcros sind ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur<\/h2>\n

Remote Work liegt also in unserer DNA. Dennoch haben wir in der Vergangenheit viel in unsere Offices investiert. Unsere B\u00fcros spiegeln unsere aufgeschlossene Kultur und schaffen eine famili\u00e4re Atmosph\u00e4re. Alle R\u00e4umlichkeiten sind hochwertig ausgestattet und bewusst offen gestaltet \u2013 mit vielen M\u00f6glichkeiten zum informellen Austausch: Wir legen beispielsweise ganz besonderen Wert darauf, dass wir gemeinsam kochen und essen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Wie wichtig unsere B\u00fcros f\u00fcr unser Team tats\u00e4chlich sind, hat sich in den letzten Monaten in vollem Umfang gezeigt. Das Corona-bedingte dauerhafte Wegbleiben von Offices und den realen Begegnungen mit Kolleginnen und Kollegen stellt einige vor hohe emotionale Herausforderungen.<\/p>\n

Obwohl virtuelle Zusammenarbeit f\u00fcr uns Alltag ist, k\u00e4me es daher f\u00fcr uns nicht infrage, dauerhaft auf die B\u00fcros zu verzichten. Sie sind ein wichtiges Tool, das unsere Werte kommuniziert und pr\u00e4gt, wie wir arbeiten. Daher werden unsere B\u00fcros selbst nach unserem Wandel hin zur Remote First Company einen hohen Stellenwert f\u00fcr uns haben und im \u201eNew Normal\u201c eine neue, wichtige Rolle spielen. Wir haben bereits viele Ideen, wie wir ein hybrides Modell schaffen k\u00f6nnen, in dem jeder seine individuelle Balance zwischen Remote und Office Work finden kann. Diese zu erproben wird unsere n\u00e4chste Aufgabe nach dem Lockdown sein.<\/p>\n

Zur Person<\/em><\/strong><\/p>\n

Steffen Behn<\/a> ist CEO von der Celebrate Company<\/a>.<\/em><\/p>\n

Quelle: Human Ressources Manager<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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