{"id":8684,"date":"2026-05-30T09:28:07","date_gmt":"2026-05-30T09:28:07","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/muss-eine-fuehrungskraft-viel-fachwissen-haben-nein-meint-hans-wuethrich-der-management-forscher-sagt-wer-fachfremd-ist-muss-zuhoeren-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:07","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:07","slug":"muss-eine-fuehrungskraft-viel-fachwissen-haben-nein-meint-hans-wuethrich-der-management-forscher-sagt-wer-fachfremd-ist-muss-zuhoeren-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/muss-eine-fuehrungskraft-viel-fachwissen-haben-nein-meint-hans-wuethrich-der-management-forscher-sagt-wer-fachfremd-ist-muss-zuhoeren-en\/","title":{"rendered":"Muss eine F\u00fchrungskraft viel Fachwissen haben? Nein, meint Hans W\u00fcthrich. Der Management-Forscher sagt: \u00abWer fachfremd ist, muss zuh\u00f6ren\u00bb"},"content":{"rendered":"

Hans W\u00fcthrich coacht und ber\u00e4t F\u00fchrungskr\u00e4fte. Der emeritierte Professor gilt in der Management-Forschung als Querdenker. Er betont das Kontraintuitive, etwa den Mehrwert von fachlicher Inkompetenz.<\/em><\/p>\n

Herr W\u00fcthrich, Sie machen sich stark f\u00fcr Rollentausch auf oberster F\u00fchrungsebene. Was bringt es, wenn etwa die Produktionsleiterin tempor\u00e4r das Marketing leitet oder der Finanzchef den Einkauf?<\/strong><\/p>\n

Der Mehrwert ist grunds\u00e4tzlicher Natur. Ergebnisoffene Experimente schaffen neue Erfahrungswelten f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte und Gef\u00fchrte. Wer als Fachfremder einen neuen Bereich f\u00fchren muss, erkennt pl\u00f6tzlich, wie stark er \u2013 oder sie \u2013 zuvor \u00fcber reine Fachkompetenz gef\u00fchrt hat.<\/p>\n

Fachkompetenz ist ja nichts Schlimmes, oder?<\/strong><\/p>\n

Nein. Aber eine zu ausgepr\u00e4gte Fachkompetenz hat auch ihre Nebenwirkungen: Man tendiert \u2013 oft unbewusst \u2013 zu Mikromanagement, \u00fcbersteuert die Unterstellten oder tut sich schwer mit Delegieren. Wer hingegen einen Bereich leitet, zu dem er keinen fachlichen Bezug hat, erf\u00e4hrt, wie wertvoll es sein kann, \u00fcber Fragen statt Antworten zu f\u00fchren. Man stellt auch dumme Fragen, und aus diesen k\u00f6nnen alternative L\u00f6sungen entstehen. Das ist nur mit fachlicher Distanz m\u00f6glich.<\/p>\n

Sie sprechen \u2013 leicht provokativ \u2013 von einem \u00abMehrwert fachlicher Inkompetenz\u00bb.<\/strong><\/p>\n

Ja, denn wer fachfremd ist, muss zuh\u00f6ren. Und er muss der zweiten F\u00fchrungsebene und deren Fachlichkeit vertrauen. Damit findet ein Empowerment, eine Erm\u00e4chtigung dieser Mitarbeitenden statt, sie werden in ihrem Selbstverst\u00e4ndnis aufgewertet. Eine fachfremde F\u00fchrungskraft hat zudem mehr Zeit zum Nachdenken. An Sitzungen ist sie inhaltlich nicht im Lead, sondern kann sich auf die Prozesse, das Dialogische konzentrieren. Zwischenmenschliches und Spontanes r\u00fccken ins Zentrum.<\/p>\n

Dann bedeutet mehr Wissen also nicht mehr Kompetenz?<\/strong><\/p>\n

Das h\u00e4ngt davon ab, wie man Kompetenz definiert. Oft wird darunter nur fachliche Kompetenz verstanden. Und dann heisst es: ohne Fachkompetenz keine F\u00fchrungskompetenz. Ausgeblendet bleibt dabei das Dysfunktionale einer ausgepr\u00e4gten Fachkompetenz. Es geht mir nicht darum, diese Kompetenz schlechtzureden. Doch es lohnt sich, kontraintuitive Experimente zu machen, weil diese zu Innovationen und zu einer intelligenten Organisationsentwicklung beitragen.<\/p>\n

Werden F\u00fchrungskr\u00e4fte ohne Fachwissen von den Unterstellten \u00fcberhaupt ernst genommen?<\/strong><\/p>\n

Heute wird Akzeptanz stark fachlich definiert. Das \u00e4ndert sich aber, wenn man erf\u00e4hrt, wie der Dialog mit einer F\u00fchrungskraft, die ihre Unterstellten mit Fragen herausfordert, zu besseren L\u00f6sungen f\u00fchrt. Auf diese Weise wird auch verhindert, dass Untergebene ihre Probleme stets an die F\u00fchrungskraft zur\u00fcckdelegieren \u2013 in der Erwartung, dass diese schon eine L\u00f6sung haben wird. Pl\u00f6tzlich erkennen Teams, dass sie viel mehr Potenzial haben. Das gibt der F\u00fchrungskraft eine neue Qualit\u00e4t von Kompetenz.<\/p>\n

Wie l\u00e4sst sich verhindern, dass man nach dem Rollentausch wieder in alte Fahrwasser ger\u00e4t?<\/strong><\/p>\n

Die durch das Experiment gesammelten Erfahrungen lassen sich nur schwer ausblenden. F\u00fchrungskr\u00e4fte erkennen, wie befreiend es ist, wenn man nicht immer Antworten geben muss und mehr Zeit zur Reflexion hat. Und die Unterstellten wollen die neu gewonnene Verantwortung nicht wieder abgeben. Das f\u00fchrt oft dazu, dass die zweite Ebene die zur\u00fcckkehrende F\u00fchrungskraft diszipliniert und ihr sagt: \u00abStopp, darum musst du dich jetzt nicht mehr k\u00fcmmern, das haben wir gemacht, und es funktioniert. Nutze deine Zeit f\u00fcr etwas Besseres.\u00bb<\/p>\n

\u00dcber den Interviewer<\/em><\/p>\n

Thomas Fuster<\/a> Wirtschaftsredaktor bei Neue Z\u00fcrcher Zeitung AG<\/em><\/p>\n

\u00dcber den Interviewten<\/em><\/p>\n

Prof. Dr. Hans A. W\u00fctherich<\/a>\u00a0ist\u00a0Managementforscher | Musterbrecher | Coach f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte und F\u00fchrungsgremien<\/em><\/p>\n

Quelle: NZZ – Neue Z\u00fcrcher Zeitung<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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