{"id":8678,"date":"2026-05-30T09:28:07","date_gmt":"2026-05-30T09:28:07","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/mittleres-management-zwischen-auslaufmodell-und-transformationsbeschleuniger-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:07","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:07","slug":"mittleres-management-zwischen-auslaufmodell-und-transformationsbeschleuniger-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/mittleres-management-zwischen-auslaufmodell-und-transformationsbeschleuniger-en\/","title":{"rendered":"Mittleres Management: Zwischen Auslauf\u00admodell und Transformations\u00adbeschleuniger"},"content":{"rendered":"

Das mittlere Management ist oft Ziel von Kritik. New Work bringt nicht nur neue Arbeitsmethoden, sondern zugleich eine Identit\u00e4tskrise f\u00fcr die ohnehin zwischen oben und unten schwer gelittenen mittleren Manager. Erste Konzerne beginnen, die Zahl ihrer F\u00fchrungskr\u00e4fte drastisch zu reduzieren. Warum die Rechnung nicht so einfach ist und es in der Transformation eine neue Definition des mittleren Managements braucht.<\/em><\/strong><\/p>\n

Die fetten Jahre sind vorbei. Alle reden davon, wie viel sich f\u00fcr Unternehmen in den letzten Jahren ge\u00e4ndert hat und welche Herausforderungen heute bew\u00e4ltigt werden m\u00fcssen: Bew\u00e4hrte Gesch\u00e4ftsmodelle werden von heute auf morgen obsolet. Neue Wettbewerber aus der ganzen Welt sind nur einen Klick entfernt und erh\u00f6hen den Druck auf langj\u00e4hrige Marktf\u00fchrer. Akronyme wie VUCA oder BANI beschreiben unsere Welt als chaotisch, br\u00fcchig, komplex \u2013 ja unbeherrschbar. Das f\u00fchrt vor allem zu einem: Es herrscht Unsicherheit in deutschen Unternehmen.<\/p>\n

Diese Unsicherheit l\u00e4hmt \u2013 und sorgt manchmal daf\u00fcr, dass weniger Entscheidungen getroffen werden. Von Garmisch-Partenkirchen bis Flensburg. Von der Unternehmensspitze bis zum Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz. Irgendwo dazwischen: das mittlere Management. Diese F\u00fchrungskr\u00e4fte versuchen aus der Mitte heraus f\u00fcr ihre Abteilungen Antworten auf Fragen der Transformation zu finden und Entscheidungsl\u00fccken zu schlie\u00dfen. Manchmal auf erfinderische Art und Weise, wenn Stakeholder f\u00fcr Vorhaben m\u00fchsam begeistert und inspiriert werden m\u00fcssen. Doch gelingt das? Erschwerend kommt hinzu, dass den M\u00e4nnern und Frauen des mittleren Managements der Ruf als Bewahrer, Bedenkentr\u00e4ger und Verhinderer vorauseilt \u2013 und ihre Rolle zunehmend infrage gestellt wird.<\/p>\n

Agilit\u00e4t ist nicht alles<\/h2>\n

Die Methoden von New Work befeuern diese Diskussion. Teams beginnen sich mehr und mehr selbst zu organisieren. Die Erwartungen nach Mitbestimmung sind gestiegen \u2013 und m\u00fcssen erf\u00fcllt werden, will man bestehende und potenzielle Mitarbeiter nicht verlieren. Product Owner verantworten Ergebnisse, der Scrum Master den Prozess und agile Coachs unterst\u00fctzen die Ver\u00e4nderung und dabei, sich an neue Methoden zu gew\u00f6hnen. Wer braucht da noch eine F\u00fchrungskraft? Hierarchien machen ohnehin beh\u00e4big, so die weitl\u00e4ufige Meinung. Dabei ist die Mehrheit der meisten Unternehmen noch immer genau so aufgestellt: hierarchisch. Und dieser Widerspruch ist das Problem: Agile Teams \u2013 so effizient sie auch sein m\u00f6gen \u2013 treffen vielerorts auf klassische, manchmal dysfunktional gewordene Grundstrukturen und Umfelder. Und so gibt es viele Unternehmen, in denen zwar erfolgreich auf Projektebene pilotiert wird, der echte Anschluss zwischen Agilit\u00e4t und der DNA des Unternehmens aber ausbleibt. Komplexit\u00e4t und Widerspr\u00fcchlichkeit in Unternehmen nehmen damit weiter zu. Und wer vermittelt dann zwischen diesen beiden Welten? Genau: die Frauen und M\u00e4nner der mittleren F\u00fchrungsebene. Die, die es eigentlich nicht mehr brauchen sollte.<\/p>\n

Schl\u00fcsselrolle in der Transformation<\/h2>\n

Klar ist: Wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte sich kein klares Profil geben und sie ihren Mehrwert zum Bew\u00e4ltigen der vor den Unternehmen liegenden Herausforderungen nicht herausstellen k\u00f6nnen, sind sie auf dem besten Weg, sich selbst abzuschaffen. Zu verf\u00fchrerisch scheint es bei steigendem Kostendruck, hier den Rotstift anzusetzen. Dabei k\u00f6nnen mittlere Manager und Managerinnen insbesondere f\u00fcr die schweren Aufgaben der Transformation eine Schl\u00fcsselrolle \u00fcbernehmen \u2013 und langfristig ein gutes Investment sein. Es gibt viele Gr\u00fcnde, die daf\u00fcrsprechen. Mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte sind sehr nah an den schmerzenden Stellen in den Bereichen und k\u00f6nnen erkennen, was es f\u00fcr die Behandlung dieser braucht. Legt man das Wissen aller mittleren F\u00fchrungskr\u00e4fte zusammen, w\u00fcrde man einen sehr pr\u00e4zisen \u2013 einen unverf\u00e4lschten \u2013 Blick auf ein Unternehmen und seinen Transformationsbedarf erhalten. Damit steckt im mittleren Management die Chance, ein Unternehmen aus sich selbst zu ver\u00e4ndern. So wie ein Fr\u00fchwarnsystem.<\/p>\n

Diese F\u00fchrungskr\u00e4fte sind an mehr neuralgischen Stellen pr\u00e4sent, als es das Topmanagement direkt oder indirekt sein kann, und sie haben gemeinsam die Kraft, Teams mitzunehmen und Botschaften plausibel zu machen. Das kann aber auch zum Problem werden: Die mittleren F\u00fchrungskr\u00e4fte nehmen in ihrem Arbeitsalltag viele unterschiedliche Rollen ein. Damit droht \u00dcberforderung. Vom Koordinator zum Motivator, vom strategischen Entwickler ihrer Abteilung bis hin zur Sicherstellung des operativen Gesch\u00e4fts. Sie sollen Moderator, Trainer, Innovator, Controller sein \u2013 um nur ein paar Beispiele zu nennen. Alles anspruchsvolle Aufgaben, die f\u00fcr den Erfolg einer Transformation entscheidend sind und Beidh\u00e4ndigkeit zwischen Operative und Strategie erfordern. Aber eben auch konkrete Skills sowie Mut und Durchhaltverm\u00f6gen.<\/p>\n

Symbiose zwischen Top- und mittlerem \u00adManagement<\/h2>\n

Insbesondere das strategische Gewicht gilt es in der Rolle der mittleren Manager fester zu verankern \u2013 in der Wahrnehmung, aber eben auch in den Prozessen und Strukturen. Zumindest f\u00fcr die, die mit der beschriebenen Beidh\u00e4ndigkeit umzugehen wissen. In der Praxis k\u00f6nnte das wie folgt aussehen: Ausgew\u00e4hlte mittlere Manager werden zum Capcoach. Sie sind also Captain und Coach zugleich \u2013 und tragen konkrete Verantwortung f\u00fcr die Definition und Umsetzung von Transformationsaufgaben. Captain, weil sie den Weg zu einem konkreten Ziel definieren. Coach, weil sie das eng mit ihrem Team tun und dieses bef\u00e4higen, wann immer notwendig.<\/p>\n

Damit werden sie unmittelbarer Counterpart zur obersten Unternehmensleitung, weil sie strategische Verantwortung erhalten. Das Ergebnis: eine institutionalisierte Symbiose zwischen Top- und mittlerem Management. Wir haben hierzu das 3C-Modell entwickelt: Die Capcoaches sind eines der drei Cs. Sie agieren zusammen mit dem Vorstand \u2013 also den Chief Officers und damit dem zweiten C im Modell \u2013auf Augenh\u00f6he. Damit gibt der Vorstand prim\u00e4r den Rahmen f\u00fcr die weitere Entwicklung vor. Das \u201eWie\u201c wird durch die Capcoaches erarbeitet, um gemeinsame Ziele und Werte in Form einer klaren Haltung zu einen. Das dritte C steht f\u00fcr Core<\/em> (Kern) und f\u00fcr die Mitarbeitenden, denen Capcoaches und Chief Officers Handlungssicherheit in unseren unsicheren Zeiten geben.<\/p>\n

Goodbye, Hierarchie-Pyramide!<\/h2>\n

Damit kippen wir die Hierarchie-Pyramide, die bislang noch immer die bestimmende Form in deutschen Unternehmen ist. Stattdessen denken wir Unternehmen vom Kern aus \u2013 von den Mitarbeitenden. Streng genommen gibt es dann kein oben und unten mehr \u2013 und damit auch kein \u201eDie da oben\u201c oder \u201eDie da unten\u201c. Es macht klar: Jeder leistet im und um den Nukleus des Unternehmens seinen Beitrag zur Transformation. Gleichzeitig ist innerhalb des Kerns Raum f\u00fcr Agilit\u00e4t und Teams, die themen- und projektbezogen \u2013 \u00e4hnlich wie Molek\u00fcle \u2013 immer wieder neu zusammenkommen.<\/p>\n

Damit sind wir schon bei einem wichtigen Mehrwert des Modells: Es st\u00e4rkt Menschen, die Einfl\u00fcsse ausbalancieren und Strategie und Umsetzbarkeit zusammenbringen. Es verteilt die Last auf mehr Schultern, die tragen k\u00f6nnen. Und auf mehr K\u00f6pfe, die entscheiden k\u00f6nnen. Es ist ja Irrsinn, immer auf wenige Heilsbringer und Erkenntnisse von oben zu hoffen. Ebenso der Glaube, die gesamte Last nur auf die Arbeitsebene verlagern zu k\u00f6nnen. Wenn ein mittlerer Manager das Verbindende leisten kann, macht es Organisationen in jedem Fall leistungsf\u00e4higer \u2013 und damit transformationsst\u00e4rker.<\/p>\n

Neue Standards f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte\u00adentwicklung<\/h2>\n

Es geht darum, die F\u00e4higkeiten und die Rolle mittlerer Manager zu st\u00e4rken, weil sie an einer wichtigen Sollbruchstelle sitzen \u2013 und die letzten Jahre zu wenig Aufmerksamkeit erfahren haben. Und genau hier kommen die HR-Verantwortlichen ins Spiel. Nachwuchs-F\u00fchrungskr\u00e4fte-Programme gelten als Standard, doch was ist mit Angeboten f\u00fcr \u201ealte Hasen\u201c?
Gleichzeitig ist auch klar: Nicht jeder mittlere Manager ist f\u00fcr die Rolle des Capcoaches \u2013 den man auch Transformations-Multiplikator nennen k\u00f6nnte \u2013 geeignet. Es geht darum zu verstehen: Wer hat das Unternehmen aus der Mitte heraus die letzten Jahre bereits nach vorne gebracht?<\/p>\n

Und wer hat den Mut und die Skills, auch zuk\u00fcnftige Transformationsaufgaben zu erkennen und anzugehen? Und zuletzt geht es auch darum, vorhandene Strukturen zu hinterfragen und neue zu Ende zu denken. Wir treten mit dem 3C-Modell also nicht in Konkurrenz mit agilen Methoden. Im Gegenteil: Wir versuchen die Anbindung agiler Konstrukte zur Unternehmensleitung, vorhandenen Hierarchie-Formen und \u00fcbergeordneten Zielen zu konkretisieren. Eine bislang ungel\u00f6ste Frage. Die Rolle der Capcoaches kann helfen, agile Streams zu synchronisieren, und verdient es, ausprobiert zu werden. Lasst uns die mutigen und willigen mittleren Manager als Transformationsbeschleuniger nutzen und ihre Rolle feinjustieren \u2013 anstelle sie abzuschaffen. Wir werden sie noch brauchen.<\/p>\n

\u00dcber die Autoren<\/em><\/strong><\/p>\n

Dr. Karoline Haderer<\/a> hat in Wien und Buenos Aires Betriebswirtschaft studiert und 2004 an der Karl-Franzens-Universit\u00e4t Graz in Sozial- und Wirtschaftswissenschaften promoviert. Nach Stationen bei KPMG und Energie Baden-W\u00fcrttemberg war sie Marketingleiterin bei der S\u00fcdhessische Energie. Seit 2015 verantwortet sie die (Marken-)Transformation der N\u00fcrnberger Versicherung. Sie ist Co-Autorin von Transformation durch das mittlere Management. Raus der Underdog-Rolle: Praxiserprobte Strategien f\u00fcr schnelle und dauerhafte Transformationserfolge (Haufe, 2023).<\/em><\/p>\n

Philipp Hilse<\/a> hat an der Hamburger Texterschmiede das Handwerk des Werbetexters gelernt. Nach Stationen in Agenturen in Hamburg und der Metropolregion N\u00fcrnberg als Texter und Projektmanager wechselte er 2012 zur N\u00fcrnberger Versicherung und hat den Wandel des Unternehmens aus verschiedenen Positionen heraus begleitet \u2013 insbesondere als Leiter der internen Kreativagentur. 2021 absolvierte er den MBA in Management & Communication an der M\u00fcnchner Marketing Akademie und der FH Wien. Er ist Co-Autor von Transformation durch das mittlere Management. Raus der Underdog-Rolle: Praxiserprobte Strategien f\u00fcr schnelle und dauerhafte Transformationserfolge (Haufe, 2023).<\/em><\/p>\n

Quelle: humanressourcesmanager.de<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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