{"id":8626,"date":"2026-05-30T09:28:03","date_gmt":"2026-05-30T09:28:03","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/international-remote-working-so-gelingt-die-umsetzung-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:03","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:03","slug":"international-remote-working-so-gelingt-die-umsetzung-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/international-remote-working-so-gelingt-die-umsetzung-en\/","title":{"rendered":"International Remote Working: So gelingt die Umsetzung"},"content":{"rendered":"

F\u00fcr die effiziente Einf\u00fchrung des virtuellen Zusammenarbeitens \u00fcber Landesgrenzen hinweg sollten Arbeitgeber zentrale Faktoren ber\u00fccksichtigen. Was sind die ersten Schritte?<\/p>\n

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Bedarfsanalyse<\/h2>\n

Anhand der im ersten Teil der Beitragsreihe <\/a>dargestellten \u00dcberlegungen sollten Unternehmen zun\u00e4chst eine Bedarfsanalyse anstellen. Was bezwecken wir mit dem Thema International Remote Working? Welche Rolle spielt International Remote Working f\u00fcr uns als Marke, auf dem Arbeitsmarkt, f\u00fcr unsere Mitarbeitende sowie die Bewerberinnen und Bewerber? Wie planen wir die Internationalisierung unserer Gesch\u00e4ftsentwicklung? Teil dieser Analyse kann eine Mitarbeiterbefragung sein. H\u00e4ufig hat die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung (oder eine von dieser Eingesetzte Projektgruppe International Remote Working) keine genauen Vorstellungen davon, wie viel Flexibilisierung die Mitarbeitenden wollen. Auch eine Bestandaufnahme aktueller Anfragen der Mitarbeiter zu International Remote Working ist hilfreich.<\/p>\n

Clustering<\/h2>\n

Weiter ist es wichtig, zwischen verschiedenen Formen von International Remote Working zu trennen, da administrativer Aufwand, Compliance-Risiken und Kosten unterschiedlich sind. Wie dabei geclustert wird, h\u00e4ngt vom Unternehmen ab. Eine sinnvolle Unterscheidung ist zum Beispiel die Einordnung in kurzfristige\/tempor\u00e4re und langfristige Konstellationen. Auf der einen Seite die tage-\/wochenweise Verl\u00e4ngerung des Urlaubs zu Arbeitszwecken (\u201eworkation\u201c). Auf der anderen Seite das Einstellen von Mitarbeitenden im Ausland, die aus ihrem Heimatland f\u00fcr das deutsche Unternehmen arbeiten sollen. Zu den langfristigen Konstellationen z\u00e4hlt auch die Unternehmensorganisation mit globalen Rollen und l\u00e4nder\u00fcbergreifenden Mehrfachfunktionen (\u201eglobale Matrixorganisation\u201c). Zum Clustering geh\u00f6rt auch, dass das Unternehmen sich dar\u00fcber klar wird, welche Relevanz die einzelnen Gruppen f\u00fcr das Unternehmen haben. Viele Unternehmen starten bei der Umsetzung zun\u00e4chst mit den Gruppen, die leichter umzusetzen sind und nehmen die komplexeren Gruppen in einem zweiten Schritt in Angriff.<\/p>\n

Rechtliche Pr\u00fcfung<\/h2>\n

International Remote Working ber\u00fchrt verschiedene Rechtsgebiete: Steuerrecht (Einkommen-\/Lohnsteuer und Betriebsst\u00e4tten\/Verrechnungspreise), Sozialversicherung, Arbeits- und Aufenthaltsrecht sowie Datenschutz\/Datensicherheit. Die Compliance-Risiken der einzelnen Fallgruppen unterscheiden sich erheblich. Ebenso macht es einen gro\u00dfen Unterschied, ob sich die F\u00e4lle innerhalb oder au\u00dferhalb Europas abspielen. Eine besondere Herausforderung stellt dabei dar, dass es zu International Remote Working zum Teil noch keine klaren Regelungen beziehungsweise keine einheitliche Praxis der Beh\u00f6rden gibt. Der sensibelste Compliance-Bereich f\u00fcr viele Unternehmen ist in diesem Zusammenhang die steuerliche Frage der Begr\u00fcndung von Betriebsst\u00e4tten, also die Frage ob ein Arbeitnehmer beziehungsweise eine Arbeitnehmerin, der oder die bei einem Unternehmen in Land A angestellt ist und in Land B arbeitet, in diesem Land B eine Steuerpflicht f\u00fcr das Unternehmen aus Land A ausl\u00f6st. Zwar gibt es hierzu Regelungen in Doppelbesteuerungsabkommen, nationale Gesetze sowie Grunds\u00e4tze der OECD. Ob diese aber auch auf Homeoffice-Situationen uneingeschr\u00e4nkt anwendbar sind, ist h\u00f6chst strittig und von Land zu Land unterschiedlich.<\/p>\n

Administrativer Aufwand<\/h2>\n

Neben der Pr\u00fcfung der rechtlichen Risiken m\u00fcssen Unternehmen pr\u00fcfen, welchen administrativen Aufwand die verschiedenen Fallkonstellationen von International Remote Working f\u00fcr sie bedeuten. Auch hier gibt es erhebliche Unterschiede zwischen den verschiedenen Gruppen. Administrativer Aufwand kann zum Beispiel entstehen durch Lohnsteuerverpflichtungen und Registrierungspflichten im Ausland, rechtliche Pr\u00fcfungen, das Tracking von Anwesenheitstagen in den betroffenen L\u00e4ndern, und so weiter. Am Ende steht die Abw\u00e4gung, ob das Unternehmen den administrativen Aufwand, insbesondere f\u00fcr die Vermeidung rechtlicher Risiken angesichts der Bedeutung bestimmter International Remote Working Konstellationen in Kauf nehmen will.<\/p>\n

Umsetzung<\/h2>\n

Im Rahmen der Umsetzung sind verst\u00e4ndliche Regelungen, ein gut strukturierter Genehmigungsprozess mit klaren Verantwortlichkeiten sowie die Kommunikation im Unternehmen entscheidend. Wichtig ist dabei, dass das Unternehmen zwei verschiedene Perspektiven im Blick beh\u00e4lt. Zum einen muss es sicherstellen, dass einzelne Besch\u00e4ftigte durch ihre International-Remote-Working-T\u00e4tigkeit keinen Risiken ausgesetzt ist. Dass zum Beispiel der Verbleib in der heimischen Sozialversicherung sichergestellt ist und das entsprechende Formular zum Nachweis bei den ausl\u00e4ndischen Beh\u00f6rden beantragt ist. Oder dass die Mitarbeitenden durch ihre T\u00e4tigkeit im Ausland nicht steuerpflichtig werden.<\/p>\n

Aus Sicht der Unternehmensf\u00fchrung ist wichtig, einen geeigneten Compliance-Management-Prozess aufzustellen, um den gesetzlichen Aufsichts- und Organisationspflichten gerecht zu werden. Bei Verst\u00f6\u00dfen gegen diese Verpflichtung greift gem\u00e4\u00df \u00a7 130 Gesetz \u00fcber Ordnungswidrigkeiten (OWiG) eine pers\u00f6nliche Haftung der gesch\u00e4ftsf\u00fchrenden Organe. Daher ist dieser Aspekt der Umsetzung f\u00fcr die Unternehmensleitung von entscheidender Bedeutung. Die Verantwortlichkeit f\u00fcr die Umsetzung liegt h\u00e4ufig bei einer von der Unternehmensleitung eingesetzten Projektgruppe aus HR und den Compliance-Funktionen Steuer und Legal. Stakeholder-Management in Richtung der Unternehmensleitung ist dabei eine der wichtigsten (und h\u00e4ufig auch schwierigsten) Aufgaben.<\/p>\n

So gelingt die Umstellung auf International Remote Working<\/h2>\n

Die Erfahrung der letzten Monate zeigt, dass es sinnvoll ist, das Thema abzuschichten und sich zun\u00e4chst auf die Umsetzung von weniger aufwendigen oder f\u00fcr das Unternehmen besonders relevanter Formen von International Remote Working zu konzentrieren. F\u00fcr eine solche Abw\u00e4gung m\u00fcssen sich Unternehmen \u00fcber ihre strategischen Priorit\u00e4ten im Klaren sein und diese gegen Machbarkeit, Compliance-Risiken und administrativen Aufwand abw\u00e4gen. Versuchen sich Unternehmen ohne einen solchen langfristigen Plan an einer Umsetzung, so besteht das Risiko, dass sie die Organisation \u00fcberfordern.<\/p>\n

\u00dcber den Autor<\/em><\/strong><\/p>\n

Dr. Tobias Preising<\/a> ist Partner Global Mobility Services bei der KPMG Wirtschaftspr\u00fcfungsgesellschaft<\/a>. Er\u00a0ber\u00e4t Kunden bei L\u00f6sungen auf dem Gebiet der Global Mobility in Bereichen wie unter anderem Mobility Tax, Social Security, Mobility Process Improvement und Organizational Change. Preising verf\u00fcgt \u00fcber mehr als 15 Jahre Beratungserfahrung und hat Kunden aus unterschiedlichen Branchen betreut, darunter aus solche aus der Automobilindustrie, Transport und Logistik sowie Financial und Professional Services mit beruflichen Stationen in Deutschland, China und der Schweiz.<\/em><\/p>\n

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Quelle: Humanressourcemanager<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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