{"id":8611,"date":"2026-05-30T09:28:02","date_gmt":"2026-05-30T09:28:02","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/hr-als-motor-anpassungsfaehigkeit-und-resilienz-durch-organisationsentwicklung-staerken-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:02","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:02","slug":"hr-als-motor-anpassungsfaehigkeit-und-resilienz-durch-organisationsentwicklung-staerken-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/hr-als-motor-anpassungsfaehigkeit-und-resilienz-durch-organisationsentwicklung-staerken-en\/","title":{"rendered":"HR als Motor: Anpassungsf\u00e4higkeit und Resilienz durch Organisationsentwicklung st\u00e4rken"},"content":{"rendered":"

In der Natur \u00fcberleben nicht die St\u00e4rksten oder die Intelligentesten, sondern diejenigen, die sich am besten an Ver\u00e4nderungen anpassen. Gleiches gilt f\u00fcr Organisationen in der Transformation. HR kann wesentlicher Treiber f\u00fcr Ver\u00e4nderungen sein \u2013 wenn die Organisationsentwicklung mitgedacht wird.<\/em><\/strong><\/p>\n

Organisatorische Resilienz \u2013 die Kunst, sich durch gezielte Organisationsentwicklung (OE) kontinuierlich zu transformieren und aus jedem Lernschritt gest\u00e4rkt hervorzugehen \u2013 bedeutet Vitalit\u00e4t durch Anpassungsf\u00e4higkeit. OE ist komplex und vergleichbar mit einem Brillanten: Erst der ausgewogene Schliff seiner komplexen, vielschichtigen Struktur l\u00e4sst ihn funkeln und macht ihn so wertvoll. Um eine Organisation zu ver\u00e4ndern, darf man ebenfalls nicht nur an einem Teilaspekt arbeiten, sondern muss ber\u00fccksichtigen, wie jeder Aspekt mit den anderen zusammenwirkt.<\/p>\n

Die reine Anpassung harter Dimensionen wie Strukturen, Prozesse, Rollen, Governance und Systeme von Organisationen reicht oft nicht aus, um im t\u00e4glichen Betrieb sp\u00fcrbare Ver\u00e4nderungen zu bewirken. Es sind zudem Kompetenzen, F\u00fchrung und Zusammenarbeit erforderlich, um diese Ver\u00e4nderungen effektiv in der Organisation umzusetzen und nachhaltig zu verankern.
In einer Zeit, in der Strategien oft veralten, bevor die Organisation sich anpassen kann, wird die gelebte Unternehmenskultur zum Orientierungspunkt. So werden Purpose, Werte und Kultur zum Fundament resilienter Organisationen. Diese Elemente sind wechselseitig abh\u00e4ngige Aspekte von OE. H\u00f6chstwahrscheinlich w\u00fcrde beispielsweise die Einf\u00fchrung einer Matrixstruktur scheitern, wenn man sich ausschlie\u00dflich auf die Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation und der Governance konzentriert und wichtige Faktoren wie F\u00fchrung, Zusammenarbeit, Kommunikation und Change-Management vernachl\u00e4ssigt. Ebenso k\u00f6nnte eine reine Fokussierung auf individuelle Bef\u00e4higung unzureichend sein, wenn ein Unternehmen durch Lerninitiativen und die Entwicklung von F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitenden Haltungen und F\u00e4higkeiten ver\u00e4ndern m\u00f6chte, um Innovationen zu f\u00f6rdern. Es w\u00e4re in diesem Zug sicher notwendig, auch die Organisationsstrukturen anzupassen und Anreizsysteme zu \u00fcberarbeiten. (Abb. 1)<\/em><\/p>\n

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Abb.1 Facetten von Organisationsentwicklung c Undconsorten<\/figcaption><\/figure>\n

OE umfasst eine breite Palette von Anl\u00e4ssen und Initiativen: von strukturellen oder prozessualen oder systemischen Anpassungen bis hin zu F\u00fchrungs- und Kulturver\u00e4nderungen, die oft parallel oder kurz nacheinander verlaufen und ganzheitlich alle Ebenen einer Organisation (vom Individuum und Team \u00fcber die Abteilung bis hin zum gesamten Unternehmen) betreffen. In all diesen OE-Prozessen ist HR eine erfolgskritische Gr\u00f6\u00dfe, wobei der Einfluss und Beitrag von HR vom Reifegrad seiner Funktion und den verf\u00fcgbaren Ressourcen abh\u00e4ngt:<\/p>\n

Reifegrad 1:<\/strong> Die Rolle der Unterst\u00fctzerin konzentriert sich haupts\u00e4chlich auf Verwaltungsaufgaben, erf\u00fcllt externe Anforderungen, bietet individuelle Unterst\u00fctzung auf Anfrage lokaler Manager und interagiert transaktional. Dabei gew\u00e4hrleistet diese Rolle die Einhaltung organisatorischer Richtlinien innerhalb festgelegter Rahmenbedingungen, sammelt und sichert Datenqualit\u00e4t, f\u00fchrt Reportings durch und identifiziert sowie eskaliert Inkonsistenzen.<\/p>\n

Reifegrad 2:<\/strong> Die Administratorrolle implementiert systematische, standardisierte Kernprozesse im Personalwesen und in der Grundlagenberichterstattung, bietet ausgew\u00e4hlte regelm\u00e4\u00dfige Angebote zur Personal- und F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung und nutzt gemeinsame IT-Tools f\u00fcr Massenprozesse mit dedizierten Interaktionskan\u00e4len. Diese Rolle unterst\u00fctzt organisatorische Ver\u00e4nderungsprozesse haupts\u00e4chlich auf prozessualer Ebene und leistet inhaltliche Beitr\u00e4ge durch Richtlinien, Vorgehensmodelle und Tools.<\/p>\n

Reifegrad 3:<\/strong> Als Dienstleisterin deckt HR alle personalbezogenen Gesch\u00e4ftsanforderungen vom Eintritt bis zum Austritt ab, erreicht einen hohen Grad an B\u00fcndelung und Automatisierung durch integrierte HR-IT-Systeme, bietet Self-Service f\u00fcr Manager und Mitarbeitende und regelm\u00e4\u00dfiges HR-Reporting, einschlie\u00dflich Mitarbeitererfahrung und Ad-hoc-Analysen. Zudem leitet diese Rolle HR-Strategien und -Roadmaps aus Gesch\u00e4ftsbed\u00fcrfnissen ab und ber\u00e4t die Gesch\u00e4ftsbereiche strategisch in ausgew\u00e4hlten Themen der OE.<\/p>\n

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Abb.2 Anwendungsf\u00e4lle von Organisationsentwicklung c Undconsorten<\/figcaption><\/figure>\n

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Reifegrad 4:<\/strong> Die (strategische) Beraterin f\u00fchrt proaktive Personal- und Belegschaftsplanung mit systematischer Personal- und Organisationsanalytik durch, optimiert kontinuierlich Portfolio und Prozesse basierend auf integrierten HR- und Gesch\u00e4ftssystemen und bietet Organisations- und Change-Consulting \u00fcber Managementberatungskan\u00e4le und Top-Team-Entwicklung an.<\/p>\n

Reifegrad 5:<\/strong> Schlie\u00dflich f\u00f6rdert die Gestalterin die Gesch\u00e4ftstransformation, unterst\u00fctzt die Analyse und Verbesserung der Unternehmenskultur, integriert die Personalstrategie in die Gesch\u00e4ftsstrategie mit Echtzeit-Mitarbeiterfeedback und liefert sowohl inhaltliche, prozessuale als auch methodische Impulse mit strategischer Perspektive. Diese Rolle ist als enge Beraterin f\u00fcr Gesch\u00e4ftsbereiche etabliert und deckt nahezu alle Themen der Organisationsentwicklung ab. (Abb. 2)<\/p>\n

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Effektive Rolle f\u00fcr HR<\/h2>\n

Um HR als treibende Kraft in der OE erfolgreich zu positionieren, sind mehrere Schl\u00fcsselfaktoren entscheidend. Zun\u00e4chst muss HR klar definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse besitzen, die mit der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung abgestimmt und in der gesamten Organisation bekannt sind. Dies st\u00e4rkt die Handlungsf\u00e4higkeit von HR und erm\u00f6glicht ein proaktives und autoritatives Auftreten. Die entsprechenden Organisationsstrukturen sollten so gestaltet sein, dass sie das Mandat von HR optimal unterst\u00fctzen. Weiterhin sind die Partnerschaft und die Vernetzung mit den Gesch\u00e4ftsbereichen wesentlich. Da OE sowohl die gesamte Organisation als auch spezifische Teilbereiche betreffen kann, ist es essenziell, dass HR in seiner Rolle anerkannt und wertgesch\u00e4tzt wird. Eine enge Zusammenarbeit mit dem Topmanagement, insbesondere bereits in der Phase der Strategieentwicklung, ist f\u00f6rderlich. HR sollte die Gesch\u00e4ftsbereiche als Treiber sehen und unterst\u00fctzend wirken. Die Kompetenzen und Denkweisen innerhalb von HR sind je nach Rolle und Reifegrad unterschiedlich. Die Bef\u00e4higung von HR ist von gro\u00dfer Bedeutung und wird durch bew\u00e4hrte Formate und Trainingsangebote unterst\u00fctzt. Zudem sollte HR \u00fcber standardisierte Instrumente und Methoden verf\u00fcgen, die es erm\u00f6glichen, OE systematisch und effizient zu gestalten. Diese Werkzeuge unterst\u00fctzen die konsistente Verwaltung und Entwicklung sowie die Bewertung ihrer Effektivit\u00e4t und sichern die Qualit\u00e4t der OE \u00fcber verschiedene Teams und Regionen hinweg. Schlie\u00dflich kann die Skalierung von Produkten, Ma\u00dfnahmen und Initiativen effektiv durch den wirkungsvollen Einsatz von Change Agents oder HR-Business-Partnern erfolgen, die als Multiplikatoren innerhalb der Organisation fungieren.
Eine Organisation muss flexibel und dynamisch sein, um langfristig zu \u00fcberleben und zu gedeihen. Richtig kalibriert und ausgestattet ist HR in diesem Prozess der Schl\u00fcsselakteur, der nicht nur den unmittelbaren Bed\u00fcrfnissen der Organisation dient, sondern auch Motor ist f\u00fcr ihre nachhaltige Entwicklung und Erfolg des Unternehmens.<\/p>\n

Praxisbeispiel:<\/h2>\n

Kulturwandel in einem \u00adglobalen Industriekonzern<\/span><\/p>\n

Ein weltweit t\u00e4tiger Industriekonzern musste seine Unternehmenskultur an eine neue Wachstumsstrategie anpassen, um dynamischere Arbeitsweisen und schnellere Entscheidungen zu f\u00f6rdern.<\/span><\/p>\n

Die Herausforderungen lagen darin, die strukturelle Matrixorganisation des Konzerns an die Kernprozesse anzupassen. Die aktive Einbindung von F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitenden war f\u00fcr den Erfolg der Kulturinitiative entscheidend. Ein interdisziplin\u00e4res Team aus Organisationsentwicklung, HR, Kommunikationsspezialisten und einem Projektb\u00fcro leitete die Initiative. Fachleute aus Performance Management und Learning & Development unterst\u00fctzten themenabh\u00e4ngig.<\/span><\/p>\n

Das Unterneh<\/span>men ging in einzelnen \u00adPhasen wie folgt vor:<\/span><\/p>\n

Phase 1:<\/strong> Momentum und positives \u00adNarrativ: Entwicklung eines motivierenden Narrativ \u201eWir k\u00f6nnen noch st\u00e4rker werden\u201c, Einbindung der Unternehmensf\u00fchrung, Durchf\u00fchrung von Kommunikationsevents \u00fcber diverse Kan\u00e4le zur Sensibilisierung.
Phase 2:<\/strong> Strukturelle Anpassungen: Umsetzung struktureller Anpassungen zur Implementierung der neuen Kultur, \u00adOptimierung von Kernprozessen f\u00fcr effizientere Entscheidungsfindung, Integration der Kultur in HR-Prozesse und Bewertungs\u00adsysteme.
Phase 3:<\/strong> Von der Initiative zur Gesamtorganisation: Systematische Eingliederung der neuen Kultur in den Arbeits\u00adalltag, Verankerung der Werte in Projekten und Bildung eines Netzwerks von Change Agents zur F\u00f6rderung der Kultur.<\/p>\n

Fazit: Kulturwandel erfordert umfassende organisatorische Anpassungen und ist nur mit starker HR-Unterst\u00fctzung m\u00f6glich. HR, Organisationsentwicklung und Kommunikation sind zentral in der Inhalts\u00adentwicklung, w\u00e4hrend die Umsetzung eine kollektive Anstrengung aller Beteiligten erfordert.<\/p>\n

\u00dcber die Autorinnen<\/em><\/strong><\/p>\n

Thekla Kovacev-Schmidt<\/a> ist Associate Principal bei der \u00adTopmanagement-Beratung Undconsorten. Sie ist Expertin f\u00fcr \u00adF\u00fchrungs- und Personalthemen mit Fokus auf Lernen und Entwicklung von Mitarbeitenden, um Organisationen erfolgreicher zu machen.<\/em><\/p>\n

Nadeshda Kreya<\/a> ist Principal bei Undconsorten und Expertin f\u00fcr F\u00fchrung und Organisationsentwicklung. Sie unterst\u00fctzt gro\u00dfe \u00adOrganisationen bei Transformationen und bei der Etablierung einer starken F\u00fchrungskultur.<\/em><\/p>\n

Quelle: humanressourcesmanager.de<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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