{"id":8604,"date":"2026-05-30T09:28:02","date_gmt":"2026-05-30T09:28:02","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/home-statt-office-vertrauen-statt-kontrolle-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:02","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:02","slug":"home-statt-office-vertrauen-statt-kontrolle-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/home-statt-office-vertrauen-statt-kontrolle-en\/","title":{"rendered":"Home statt Office, Vertrauen statt Kontrolle"},"content":{"rendered":"

In vielen Unternehmen hat New Work inzwischen Einzug gehalten. Zumindest ein bisschen, denn mobiles Arbeiten \u2013 in der Vergangenheit oft nur als Ausnahme gestattet \u2013 ist pandemiebedingt zur Pflicht geworden. Doch die neue Arbeitsweise ist wesentlich mehr als nur das Ergebnis digitaler Technologien und Prozesse. Und sie ist eine Chance, auch f\u00fcr den Mittelstand. Zum Auftakt unserer Serie kl\u00e4ren wir, was New Work im Kern bedeutet.
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Ist es schon New-Work-Kultur, wenn ein Arbeitgeber in Stellenanzeigen mit Vertrauensarbeitszeit, Homeoffice sowie kostenlosen Getr\u00e4nken plus Obst und Gem\u00fcse f\u00fcr sich wirbt? Christiane Brandes-Visbeck<\/a> lacht. \u201e\u2026 und alle tragen Turnschuhe, duzen sich und halten dann Besprechungen in Lounge Chairs ab \u2013 nein, das ist kein New Work, das ist Marketing. Damit stellt man sich ins Schaufenster. Es ist das Gegenteil von einem gelebten Mindset\u201c, sagt die Hamburger Unternehmerin, Beraterin und New-Work-Expertin.<\/p>\n

Dass bei dem Thema oft mehr Schein statt Sein herrscht, hat auch Heike Bruch, BWL-Professorin und Direktorin des Instituts f\u00fcr F\u00fchrung und Personalmanagement an der Universit\u00e4t St. Gallen, beobachtet. Zwar h\u00e4tten bereits in der Vor-Corona-Zeit rund 90 Prozent der Unternehmen die Notwendigkeit erkannt, ihre bisherige Arbeitsweise zu \u00e4ndern. Doch ein Gro\u00dfteil sei die Transformation nur oberfl\u00e4chlich angegangen und arbeite weiterhin eher traditionell.<\/p>\n

Die Pandemie aber hat viele Firmen zu Innovationen gezwungen. So war Homeoffice, das bis dahin nur jeder vierte Arbeitgeber als gelegentliche Ausnahme gestattete, pl\u00f6tzlich nicht nur m\u00f6glich, sondern dringend erw\u00fcnscht. Und statt pers\u00f6nlich im Konferenzraum trifft man sich l\u00e4ngst virtuell. Allerdings \u2013 auch das stellt Bruch fest \u2013 sei diese Entwicklung fast ausschlie\u00dflich aus den Corona-Beschr\u00e4nkungen heraus erfolgt und nicht aus dem Wunsch nach Wandel. Trotzdem: \u201eF\u00fcr Unternehmen, die weniger weit in ihrer New-Work-Transformation waren, besteht jetzt eine einzigartige Chance, nach den \u2013 meist positiven \u2013 Erfahrungen der Coronakrise eine echte New-Work-Kultur zu schaffen\u201c, ist Bruch \u00fcberzeugt.<\/p>\n

Josephine Hofmann<\/a>, stellvertretende Leiterin des Forschungsbereichs Unternehmensentwicklung und Arbeitsgestaltung beim Fraunhofer-Institut f\u00fcr Absatzwirtschaft und Organisation in Stuttgart, kurz IAO, geht sogar noch weiter. Aus ihrer Sicht kommen viele Firmen um Ver\u00e4nderungen kaum herum: \u201eKlassische Organisationsformen funktionieren heute oft einfach nicht mehr.\u201c Und sie ist \u00fcberzeugt: \u201eNew Work ist ein ernst zu nehmender Trend.\u201c<\/p>\n

Arbeit, die Energie gibt statt nimmt<\/h2>\n

Das Konzept geht auf den aus Deutschland stammenden US-Amerikaner Frithjof Bergmann zur\u00fcck. Der Philosophieprofessor, der unter anderem in Princeton und Stanford lehrte, hatte sich Anfang der 1980er-Jahre angesichts drohender Massenentlassungen in Michigans Autoindustrie intensiv mit dem System der Lohnarbeit besch\u00e4ftigt. Sein Fazit: \u201eArbeit [ist] oft eine den Menschen verkr\u00fcppelnde Krankheit.\u201c Bergmann befragte deshalb die Fabrikarbeiter vor Ort, \u201ewelche Arbeit sie wirklich, wirklich tun wollten\u201c, und kam zu dem Schluss: \u201eNicht wir [Menschen] sollten der Arbeit dienen, sondern die Arbeit uns.\u201c Folglich, so schrieb er 2004 in seinem Buch \u201eNeue Arbeit, Neue Kultur\u201c, sei es an der Zeit, die Arbeit von Grund auf neu zu organisieren \u2013 als New Work eben. Bergmann hatte beobachtet, dass eine Arbeit, die den tiefsten W\u00fcnschen der Menschen entspr\u00e4che und von ihnen als Herausforderung und Berufung zugleich empfunden w\u00fcrde, sie nicht auszehre. Im Gegenteil. \u201eSie gibt den Menschen mehr Energie, st\u00e4rkt sie und hebt sie auf eine h\u00f6here Ebene.\u201c Von Anfang an seien auch Manager von dem Konzept der Neuen Arbeit fasziniert gewesen, schreibt Bergmann weiter. Denn sie h\u00e4tten erkannt, \u201edass das auch f\u00fcr die Produktivit\u00e4t und damit f\u00fcr ihre Gewinne das Beste sein w\u00fcrde\u201c.<\/p>\n

Doch erst als gut 20 Jahre sp\u00e4ter der Psychologe, Coach und Autor Markus V\u00e4th Bergmanns Theorie aufgriff und sie in seinem Buch \u201eArbeit \u2013 die sch\u00f6nste Nebensache der Welt. Wie New Work unsere Arbeitswelt revolutioniert\u201c weiterentwickelte, bekommt sie breitere Aufmerksamkeit. Vielleicht auch deshalb, weil 2016, bei Erscheinen des Titels, deutlich wird, dass \u201edie Digitalisierung unsere Arbeitsrealit\u00e4t in einer Radikalit\u00e4t [ver\u00e4ndert], dass vielen Beobachtern mitunter schwindelig wird\u201c, wie Thomas Vollmoeller, Vorstandsvorsitzender der Xing AG, im Vorwort schreibt. \u201eSo erleben wir nicht nur einen Paradigmenwechsel, wie es ihn seit der industriellen Revolution nicht gegeben hat, sondern gerade bei dem immer gr\u00f6\u00dfer werdenden Heer der Wissensarbeiter eine Ver\u00e4nderung ihrer Werte.\u201c Studien zufolge k\u00e4me es jungen Talenten viel mehr auf Sinnstiftung, Arbeitsatmosph\u00e4re, Flexibilit\u00e4t und Selbstverwirklichung an als auf ein hohes Gehalt, ein gro\u00dfes B\u00fcro oder einen eindrucksvollen Titel. Und weil in vielen Branchen Fachkr\u00e4ftemangel herrsche, w\u00fcrden sich inzwischen viele Firmen bei den Nachwuchskr\u00e4ften bewerben \u2013 und nicht umgekehrt. \u201eWer innovative K\u00f6pfe will, muss innovative Arbeitsbedingungen bieten. Arbeitsbedingungen ohne starre Hierarchien, mit weitgehender Autonomie der Mitarbeiter, hoher Flexibilit\u00e4t, was Arbeitszeit und -ort betrifft.\u201c<\/p>\n

Zeitlich und \u00f6rtlich flexibel arbeiten<\/h2>\n

Das hat auch Martin G\u00f6rge erkannt. Als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Sprinkenhof GmbH, die unter anderem die Gewerbe- und Kulturimmobilien der Stadt Hamburg verwaltet, buhlt er mit anderen Unternehmen um technische Talente. \u201eDer Arbeitsmarkt ist in diesem Bereich ziemlich eng. Also m\u00fcssen wir etwas tun, um attraktiv zu sein\u201c, bekennt der 54-J\u00e4hrige im zweiten Teil dieser Faktor-A-Serie. Vor drei Jahren hat er deshalb mit seinem Team den Prozess der Transformation begonnen. Die ersten Schritte auf dem Weg von Old zu New Work sind gemacht: Die Kernarbeitszeit wurde abgeschafft und den Mitarbeitenden das Recht einger\u00e4umt, die H\u00e4lfte ihrer Arbeitszeit au\u00dferhalb des B\u00fcros zu verbringen.<\/p>\n

Die zeitliche und \u00f6rtliche Flexibilisierung von Arbeit ist denn auch tats\u00e4chlich die h\u00e4ufigste Ver\u00e4nderung in Unternehmen, wie Josephine Hofmann und ihr Team vom Fraunhofer-Institut f\u00fcr die Studie \u201eNew Work \u2013 Best Practices und Zukunftsmodelle\u201c<\/a> feststellten. Weitere zentrale Erkenntnisse: New Work findet nicht nur in jungen Unternehmen statt, sondern ebenso in Konzernen wie im Mittelstand (Teil 4 der Serie). Und: Es ist eine Riesenherausforderung f\u00fcr Unternehmen, die Transformation in gr\u00f6\u00dferen, gewachsenen Strukturen umzusetzen.<\/p>\n

Wie riesig die ist, stellt auch Christiane Brandes-Visbeck immer wieder bei ihren Beratungen fest. \u201eDer \u00dcbergang von einem zum anderen System ist nie reibungslos. Es geht ja darum, die Art der Zusammenarbeit neu zu denken, also von Arbeitszeiten \u00fcber Organisationsstrukturen bis hin zu F\u00fchrungsstilen.\u201c Viele Manager, so ihre Erfahrung, bek\u00e4men dann Angst: um ihre Position, um ihre Rolle, ihren Einfluss, ihre Macht. Dabei wollten die meisten selbst anders arbeiten. Und vermutlich w\u00fcrden die meisten von ihnen auch sofort ihre New-Work-Definition unterschreiben, die da lautet: \u201esinnorientiert und zielgerichtet zusammenzuarbeiten, um bei maximaler Menschenorientierung maximalen Output generieren, und gleichzeitig dazuzulernen, um mitgestalten zu k\u00f6nnen\u201c.<\/p>\n

New Work, das ist richtige Arbeit<\/h2>\n

Deshalb stellt Brandes-Visbeck auch zu Beginn jedes Transformationsprozesses klar, dass die gewohnten Hierarchien zun\u00e4chst einmal bleiben d\u00fcrfen \u2013 allerdings gerne etwas flexibler und durchl\u00e4ssiger gelebt. Beispielsweise, indem Mitarbeitende ihre Dienstpl\u00e4ne eigenst\u00e4ndig untereinander absprechen oder Zust\u00e4ndigkeiten selbst festlegen k\u00f6nnten. \u201eGerade die Themen Entscheidungen und Arbeitsverteilung sind die gro\u00dfen Hebel bei New Work\u201c, sagt Brandes-Visbeck. Denn das bedeute, F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssten lernen, loszulassen und ihrem Team zu vertrauen \u2013 und die Mitarbeitenden m\u00fcssten lernen, Verantwortung zu \u00fcbernehmen. Ungewohnte Rollen, die viele zun\u00e4chst auch \u00fcberfordern. Aber: \u201eNew Work ist keine Methode, sondern ein Mindset: Wenn ich nicht bereit bin, umzudenken, neue Regeln zu entwickeln und innovative Dinge umzusetzen, dann macht es auch keinen Sinn, dies von anderen zu fordern.\u201c New Work ist n\u00e4mlich vor allem eines: Work. Die Neuausrichtung brauche viel Zeit, und anstrengend sei sie auch. \u201eAber es funktioniert. Zumindest dann, wenn wir als Team lernen, miteinander zu arbeiten statt nebeneinander; wenn wir lernen, uns in unserer Vielfalt von Pers\u00f6nlichkeiten, W\u00fcnschen, F\u00e4higkeiten und Mentalit\u00e4ten auszuhalten, und trotzdem gemeinsam in eine Richtung gehen. Und wenn die Unternehmenskultur gepr\u00e4gt ist von Vertrauen.\u201c<\/p>\n

Doch gerade daran scheint es in diesem Jahr des erzwungenen Homeoffice zu hapern. In einer aktuellen Studie des Personaldienstleisters Hays unter mehr als 1.000 hoch qualifizierten Wissensarbeitern zeigt sich, dass es mit der neuen Arbeitsweise l\u00e4ngst nicht so gut klappt wie in vielen Firmen verk\u00fcndet. Die Organisationsstrukturen sind mehrheitlich immer noch die alten, \u201eund kontrolliert wird wie eh und je\u201c, fasst das Magazin \u201eHarvard Business manager\u201c zusammen. Zwar nehmen 41 Prozent der befragten F\u00fchrungskr\u00e4fte einen Ausbau der Eigenverantwortung wahr, doch gleichzeitig stellten 30 Prozent eine St\u00e4rkung der Hierarchien fest. Und w\u00e4hrend 38 Prozent der F\u00fchrungskr\u00e4fte angaben, dass sich eine Vertrauenskultur etabliert habe, erlebten 30 Prozent verst\u00e4rkt Kontrolle. Und mehr als 80 Prozent der Befragten erkl\u00e4rten, dass sich ihre Arbeitgeber im Zuge der Digitalisierung haupts\u00e4chlich auf die Implementierung neuer Technologien konzentrieren. Ein Fehler, findet Hays-Vorstand Dirk Hahn. \u201eUm die vielf\u00e4ltigen Potenziale von Wissensarbeitern auszusch\u00f6pfen, braucht es vor allem deutliche Ver\u00e4nderungen in den Unternehmenskulturen.\u201c<\/p>\n

Dann gelingt die Transformation \u00fcbrigens sogar in einem traditionellen Handwerksbetrieb. Der Beweis: die Glasmanufaktur Heiler im baden-w\u00fcrttembergischen Wagh\u00e4usel. Ehemals traditionell hierarchisch organisiert, vertraut der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer des Familienunternehmens, Stephan Heiler, heute auf eine Belegschaft, die eigenverantwortlich ihre vielseitigen, wertvollen Kapazit\u00e4ten im unternehmerischen Sinne einbringt. Und das g\u00e4nzlich ohne Vorgesetzte, ohne Hierarchie und Weisungsbefugnis. \u201eAuf Hierarchien vollst\u00e4ndig zu verzichten, war der einzig richtige Schritt, der es m\u00f6glich gemacht hat, Heiler wirklich zukunftsrobust zu machen.\u201c (Ein Portr\u00e4t des Unternehmens lesen Sie in Teil 3 dieser Serie.)<\/p>\n

Serie New Work<\/h2>\n

L\u00e4ngst wird das Konzept New Work in traditionellen Betrieben in Mittelstand und Handwerk umgesetzt. In unserer Serie zeigen wir, was das Konzept beinhaltet und wie es kleine und mittlere Betriebe unterschiedlicher Branchen umsetzen.<\/p>\n

Teil 1 | Home statt Office, Vertrauen statt Kontrolle \u2013 was hei\u00dft New Work?
Teil 2 | Sprinkenhof GmbH: wie ein \u00f6ffentliches Unternehmen zum attraktiven Arbeitgeber wird
Teil 3 | Glasmanufaktur Heiler: New Work im Handwerk<\/p>\n

Quelle Faktor A – Das Arbeitgebermagazin<\/a><\/p>\n

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