{"id":8584,"date":"2026-05-30T09:28:00","date_gmt":"2026-05-30T09:28:00","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/gefangen-im-sandwich-sind-mittlere-manager-unterschaetzte-fuehrungskraefte-oder-eine-unproduktive-lehmschicht-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:00","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:00","slug":"gefangen-im-sandwich-sind-mittlere-manager-unterschaetzte-fuehrungskraefte-oder-eine-unproduktive-lehmschicht-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/gefangen-im-sandwich-sind-mittlere-manager-unterschaetzte-fuehrungskraefte-oder-eine-unproduktive-lehmschicht-en\/","title":{"rendered":"Gefangen im Sandwich: Sind mittlere Manager untersch\u00e4tzte F\u00fchrungskr\u00e4fte oder eine unproduktive Lehmschicht?"},"content":{"rendered":"

Der F\u00fchrungskraft in der mittleren Hierarchiestufe haftet ein miserables Image an. Zu Unrecht. Warum die meisten Firmen den zentralen Stellenwert des mittleren Managers verkennen.<\/em><\/strong><\/p>\n

Es hat einen schlechten Ruf, und bereits sein Name impliziert Mittelm\u00e4ssigkeit: das mittlere Management. Gefangen in der Sandwich-Position, scheint seine Hauptaufgabe darin zu bestehen, Anweisungen der obersten F\u00fchrungsriege weiterzugeben, gr\u00f6ssere Ver\u00e4nderungen aber wenn immer m\u00f6glich abzublocken sowie Widerstand und Eigeninitiative in der Belegschaft im Keim zu ersticken.<\/p>\n

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Vom ehemaligen Siemens-Chef Peter L\u00f6scher wurden Manager der mittleren F\u00fchrungsstufe deshalb auch schon als \u00abLehmschicht\u00bb bezeichnet. Sie sind verantwortlich daf\u00fcr, wenn erfolgversprechende Strategien des Topmanagements nicht richtig umgesetzt werden, sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Betrieb nicht wertgesch\u00e4tzt f\u00fchlen und die B\u00fcrokratie innerhalb des Betriebes \u00fcberhandnimmt.<\/p>\n

Sie halten sich und ihre Mitarbeiter besch\u00e4ftigt<\/span><\/h2>\n

Die Kunst der Selbstbesch\u00e4ftigung hat das Middle Management offenbar perfektioniert. Mit Kulturworkshops, Gruppenmeetings, Team-Events, Diversity-and-inclusion-Schulungen oder Compliance-Frageb\u00f6gen h\u00e4lt es die Angestellten auf Trab. Im Gegensatz zur \u00fcbrigen Belegschaft sind die Kaderkr\u00e4fte stets am Wachsen. \u00abEs ist, als w\u00fcrden die Konzerne endlos das Fett von der untersten Ebene der Werkst\u00e4tten abschneiden und die so erzielten Einsparungen dazu verwenden, einige Etagen h\u00f6her immer mehr unn\u00f6tige Arbeitskr\u00e4fte einzustellen\u00bb, so hielt der verstorbene amerikanische Anthropologe David Graeber in seinem Bestseller \u00abBullshit Jobs\u00bb fest.<\/p>\n

Tats\u00e4chlich best\u00e4tigt sich das Parkinsonsche Gesetz \u2013 des sich verselbst\u00e4ndigenden B\u00fcrokratiewachstums \u2013 auch in den Schweizer F\u00fchrungsetagen: W\u00e4hrend die Erwerbsbev\u00f6lkerung<\/a> in den letzten zehn Jahren um 8,3 Prozent gewachsen und die Zahl der B\u00fcrokr\u00e4fte gar um 7 Prozent geschrumpft ist, verzeichnen F\u00fchrungskr\u00e4fte einen eindr\u00fccklichen Anstieg von 38 Prozent. Jede 12.\u00a0Erwerbsperson ist heute eine F\u00fchrungskraft. Vor zehn Jahren war es noch jede 15. Und dies, obwohl die meisten Firmen sich daf\u00fcr r\u00fchmen, ihre Hierarchien verflacht zu haben.<\/p>\n

So hat Novartis im Herbst 2022 in der Schweiz den Abbau von 700 Stellen im Management bekanntgegeben. Ein etwas kleineres Entschlackungsprogramm hatte Roche bereits ein Jahr fr\u00fcher lanciert. Betroffen waren auch hier zu einem grossen Teil Kaderstellen wie Projektleitungen. Bemerkenswert ist dabei vor allem die Begr\u00fcndung von Roche: Mit dem Kaderabbau sollten Budgetprozesse und damit die Medikamentenentwicklung beschleunigt werden. So sollen sich Entscheidungen \u00fcber die Kostenzusprache bei der Pharmaentwicklung im Konzern monatelang hingezogen haben, weil sie alle Hierarchiestufen durchlaufen mussten.<\/p>\n

F\u00fcr Facebook offenbar ein Kostenblock<\/span><\/h2>\n

Auch in Facebooks Mutterkonzern Meta ist die Situation des mittleren Managements ungem\u00fctlich: Laut einem Bericht<\/a> der Nachrichtenagentur Bloomberg sollen viele Kaderkr\u00e4fte im Zuge der j\u00fcngsten Restrukturierung vor die Wahl gestellt worden sein, das Unternehmen entweder zu verlassen \u2013 oder sich wieder als einfache Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter operativen Aufgaben zu widmen.<\/p>\n

Gleichwohl w\u00e4re es verkehrt, das Ende des mittleren Managements zu propagieren. Die Zahlen sprechen eine andere Sprache. Bei der Erkenntnis von Parkinson, wonach jeder Angestellte danach strebt, die Zahl seiner Untergebenen zu vergr\u00f6ssern, handelt es sich offenbar um ein Naturgesetz.<\/p>\n

\u00abEs geht nicht ohne sie\u00bb<\/span><\/h2>\n

\u00abEs geht nicht ohne sie\u00bb, sagt hingegen Matthias Fifka, Professor an der Universit\u00e4t Erlangen-N\u00fcrnberg. F\u00fchrungskr\u00e4fte der mittleren Hierarchiestufe h\u00e4tten zu Unrecht einen schlechten Ruf, davon ist der Wissenschafter, der seit vielen Jahren die Rolle und die Befindlichkeit des mittleren Managements analysiert, \u00fcberzeugt.<\/p>\n

Das Topmanagement k\u00f6nne relevante Entscheidungen nur dann treffen, wenn es gute Informationen von unten habe. Das Middle Management sei nahe am Kunden, an Lieferanten oder an der Forschung dran, erl\u00e4utert Fifka. Und es m\u00fcsse schliesslich die grossen Entscheide umsetzen. \u00abWir wissen aus der Forschung, dass die meisten Strategien nicht scheitern, weil sie etwa schlecht w\u00e4ren. Strategien scheitern, weil sie nicht richtig umgesetzt und missverstanden werden\u00bb, sagt der Wirtschaftsprofessor.<\/p>\n

Das mittlere Management tr\u00e4gt damit eine grosse Verantwortung. Lange Zeit dominierte in den BWL-Lehrb\u00fcchern und in der Unternehmensberatung jedoch das Mantra des Lean Management. Das Konzept des schlanken Unternehmens propagierte unter anderem auch drastische Einschnitte im Management, um Verschwendung zu reduzieren und den Wert f\u00fcr den Kunden zu maximieren.<\/p>\n

Das wichtigste Kapital \u00fcberhaupt<\/span><\/h2>\n

In den vergangenen Jahren hat der Wind leicht gedreht: J\u00fcngst wird in der Management-Literatur wieder vermehrt die zentrale Rolle des mittleren Kaders hervorgehoben: \u00abDon\u2019t Eliminate Your Middle Managers\u00bb, so lautet beispielsweise der Titel eines k\u00fcrzlich im Fachmagazin \u00abHarvard Business Review\u00bb publizierten Artikels<\/a>, der sich dezidiert f\u00fcr die untersch\u00e4tzten F\u00fchrungskr\u00e4fte starkmacht.<\/p>\n

Das mittlere Management, das Mitarbeitende einer Organisation rekrutiere sowie entwickle, sei das wichtigste Kapital \u00fcberhaupt, um einen schnellen, komplexen Wandel zu bew\u00e4ltigen, davon sind die drei Autoren, allesamt McKinsey-Partner, \u00fcberzeugt. Es liege an ihm, die Arbeit sinnvoller, interessanter und produktiver zu gestalten. Deshalb sei das mittlere Management f\u00fcr einen echten organisatorischen Wandel von entscheidender Bedeutung.<\/p>\n

Selbstredend untermauern die McKinsey-Partner ihre These mit harten Fakten, n\u00e4mlich Personaldaten von 1700 internationalen Unternehmen: Managerinnen und Manager, die bei der Entwicklung und F\u00f6rderung ihrer Mitarbeitenden herausragende Leistungen erbr\u00e4chten, erzielten eine hohe Rendite auf das investierte Kapital, bessere langfristige Finanzleistung als die Konkurrenz und ein nachhaltigeres Umsatzwachstum, so lautet ihr Fazit.<\/p>\n

Versuche einer Rehabilitierung<\/span><\/h2>\n

\u00c4hnliche Vorst\u00f6sse zur Rehabilitierung des Middle Management finden sich auch im \u00abEconomist\u00bb (\u00abDas Potenzial und die Notlage des mittleren Managers\u00bb) oder in der \u00abFinancial Times\u00bb (\u00abWas eine gute mittlere F\u00fchrungskraft ausmacht\u00bb). Ein Grund f\u00fcr das erwachte Interesse d\u00fcrfte mit der Corona-Krise zusammenh\u00e4ngen: Es war schliesslich das mittlere Management, das den \u00dcbergang der Belegschaft ins Home-Office koordinieren und sie auf digitale Arbeitsformen und Kommunikationskan\u00e4le einschw\u00f6ren musste. Auch bei den j\u00fcngsten Lieferkettenproblemen und Energieengp\u00e4ssen war sein Einsatz gefragt. Im Gegensatz zum Topmanagement kennt es das operative Gesch\u00e4ft, die Lieferanten und die firmeninternen Prozesse aus n\u00e4chster N\u00e4he.<\/p>\n

Dies hat dem mittleren Management zu mehr Ansehen verholfen. Doch um einen grundlegenden Wandel handelt es sich nicht, wie Forschungsergebnisse von Fifka zeigen. Seine zum dritten Mal mit Unterst\u00fctzung der Dr.-J\u00fcrgen-Meyer-Stiftung durchgef\u00fchrte Erhebung <\/a>vermittelt einen tr\u00fcben Einblick, was deren Stellenwert, Rolle und Selbstbild anbelangt. Befragt wurden 300 Mitarbeitende des mittleren Kaders in international t\u00e4tigen deutschen Unternehmen.<\/p>\n

Die Bereichsleiterinnen und Teamleiter sehen sich zwischen den Hierarchieebenen gefangen, h\u00e4ufig zum S\u00fcndenbock gestempelt und vom Topmanagement unter Druck gesetzt. Rund 60 Prozent klagen \u00fcber eine hohe oder sehr hohe Arbeitsbelastung. Diese Selbsteinsch\u00e4tzung, die gr\u00f6sstenteils auch auf das mittlere Management von Schweizer Konzernen zutreffen d\u00fcrfte, hat sich in den vergangenen zehn Jahren kaum ver\u00e4ndert.<\/p>\n

Im Konflikt mit den eigenen Wertvorstellungen<\/span><\/h2>\n

Bemerkenswert ist, dass 55 Prozent der befragten F\u00fchrungskr\u00e4fte laut eigenen Aussagen im beruflichen Kontext schon gegen ihre moralischen Wertvorstellungen handeln mussten. Als Hauptursache moralischer Konflikte nennen die Managerinnen und Manager den Umgang mit ihren Angestellten. Laut Fifka handelt es sich h\u00e4ufig um Arbeitszeit-Aspekte: Um die Vorgaben des obersten Kaders zu erf\u00fcllen, belastet das Middle Management beispielsweise seine Mitarbeiter mit T\u00e4tigkeiten, die \u00fcber das \u00fcbliche Arbeitspensum hinausgehen. Ein Drittel der Befragten nennt allerdings auch Skandale und Regelverst\u00f6sse als grosse Herausforderung, was darauf schliessen l\u00e4sst, dass solche Verfehlungen in vielen Unternehmen nach wie vor \u00fcblich sind.<\/p>\n

Rollenkonflikte, Leistungsdruck und moralische Dilemmata wirken sich auch auf den Gesundheitszustand aus. Studien<\/a> zeigen, dass Personen im mittleren Management h\u00e4ufiger an Depressionen und Angstzust\u00e4nden leiden als Personen an der Spitze oder am unteren Ende der Hierarchiestufe.<\/p>\n

Soll das mittlere Management seine wichtige Funktion entfalten, braucht es mehr als ein Rebranding. In einer immer dynamischeren und komplexeren Umwelt d\u00fcrfte seine Bedeutung weiter zunehmen. In Firmen und ihren F\u00fchrungsetagen ist ein Umdenken beim Stellenwert des Middle Management angesagt.<\/p>\n

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Massnahmen zur Aufwertung des mittleren Managements<\/h2>\n