{"id":8583,"date":"2026-05-30T09:28:00","date_gmt":"2026-05-30T09:28:00","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/gefaehrlich-sind-die-demotivatoren-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:00","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:00","slug":"gefaehrlich-sind-die-demotivatoren-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/gefaehrlich-sind-die-demotivatoren-en\/","title":{"rendered":"Gef\u00e4hrlich sind die Demotivatoren"},"content":{"rendered":"

F\u00fchrungskr\u00e4fte schauen sehr stark auf die Mitarbeitenden und deren Pers\u00f6nlichkeit. Dabei liegt die Ursache f\u00fcr Denken und Verhalten oft tief in der Organisation.<\/em><\/strong><\/p>\n

“Wenn unsere Mitarbeitenden motiviert und zufrieden sind, machen sie einen guten Job und dann sind wir erfolgreich”, lautet so eine der g\u00e4ngigen Management-Floskeln. Um diese Motivation zu erreichen, m\u00fcssen wir also die Mitarbeitenden endlich (wieder) in den Mittelpunkt stellen, oder? Dieser Grundgedanke h\u00e4lt sich hartn\u00e4ckig, was ihn aber leider nicht richtiger macht. Er enth\u00e4lt mehrere Denkfehler:<\/p>\n

1. Es gibt einen linearen Zusammenhang zwischen motivierten Mitarbeitenden und Unternehmenserfolg. Der existiert nicht, denn da fallen deutlich mehr Faktoren ins Gewicht. Andersherum aber wird ein Schuh draus. Soll hei\u00dfen, mit demotivierten Menschen, die maximal Dienst nach Vorschrift machen, wird es auf Dauer schwer innovativ, zielorientiert und leistungsstark zu bleiben.<\/p>\n

2. Motivation und Zufriedenheit lassen sich direkt beeinflussen. Dieser Irrtum ist die Grundlage der meisten Ma\u00dfnahmen zur vermeintlichen Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Er f\u00fchrt dazu, dass nun beinah fl\u00e4chendeckend Kicker-Tische aufgestellt sind, Feelgood Manager das L\u00e4cheln am Arbeitsplatz f\u00f6rdern und Team-Events jeglicher Couleur stetig Konjunktur haben. Auf die Spitze getrieben werden diese Bem\u00fchungen, wenn zuerst per Pers\u00f6nlichkeitsdiagnostik alle Mitarbeitenden in Farben oder Tiere eingeteilt und dann charaktergerecht motiviert werden.<\/p>\n

Dabei ist die Ausgangsfrage schon die falsche. “Wie motivieren wir Mitarbeitende?” f\u00fchrt zu genau jenen Ma\u00dfnahmen und verbraucht viel Energie, bei meist schnell verpuffendem zuf\u00e4lligem Erfolg. Die passendere Frage lautet: Wodurch haben wir unsere Mitarbeitenden auf demotiviertes Verhalten trainiert?<\/p>\n

Mitarbeiterverhalten ist kein Zufall<\/h2>\n

Stellen wir die Frage n\u00e4mlich so, lenken wir unseren Blick weg von den Menschen und ihren Pers\u00f6nlichkeiten. Wir nehmen die Organisation als System in den Fokus. Gepaart mit einem Menschenbild, in dem jeder Einzelne von Natur aus motiviert ist und gerne Verantwortung \u00fcbernimmt, f\u00e4llt die Betrachtung der Vorg\u00e4nge anders aus. Selbstverst\u00e4ndlich gibt es beobachtbare Ereignisse.<\/p>\n

Zum Beispiel macht eine Kollegin immer p\u00fcnktlich Feierabend oder ein Kollege bringt, trotz Aufforderung, keine eigenen Ideen ein. Die vorschnelle Diagnose lautet hier leicht “Dienst nach Vorschrift”. Sind die Ereignisse Einzelvorkommnisse, dann spielen sie keine Rolle f\u00fcr das gro\u00dfe Ganze. Sie sollten Ihre Energie nicht darauf verwenden.<\/p>\n

Sind die Ereignisse \u00fcber die Zeit immer wieder beobachtbar, dann haben Sie es mit einem Muster zu tun. Das wird aber nicht in einer Momentaufnahme sichtbar. Zeigt sich dieses Verhalten wiederkehrend bei vielen Mitarbeitenden, in gleichen Projekten oder in einer bestimmten Abteilung, dann sind es keine Einzelereignisse mehr. Die dahinterliegende Frage, die sich nun stellt, ist: Wodurch entstehen diese Muster? Sie kommen niemals rein zuf\u00e4llig zustande. Egal, ob Kommunikations- oder Organisationsmuster, sie ergeben sich aus den Strukturen.<\/p>\n

Den formalen und informellen Verabredungen, die Sie in Ihrer Organisation bez\u00fcglich der Zusammenarbeit getroffen haben. Viele der Strukturen werden in einer Organisation nicht explizit verabredet, sondern entwickeln sich implizit im Laufe der Zusammenarbeit. So ist irgendwann klar, wie mit Konflikten umgegangen, was belohnt oder sanktioniert wird oder ob man f\u00fcr zu kreative Ideen Spott und Hohn erntet.<\/p>\n

Um Zusammenh\u00e4nge zwischen Verhalten und informeller Struktur herzustellen, muss man das System gut beobachten und passende Hypothesen bilden. Bei der formalen Struktur ist es oft offensichtlicher, wie sie direkt Denken und Verhalten beeinflusst. Jedes Unternehmen mit viel Projektarbeit kennt das Ph\u00e4nomen des “Linie sticht Projekt”.<\/p>\n

Mitarbeitende sind nur halbherzig dabei oder m\u00fcssen immer wieder “ins Boot geholt” werden. Werfen Sie einen Blick darauf, dass die Mitarbeitenden auch noch in der Linie Aufgaben zu erf\u00fcllen haben und dort sp\u00e4testens die F\u00fchrungskraft incentiviert wird, ist schnell klar, dass ein Zielkonflikt entstehen muss. Das mangelnde Engagement f\u00fcr das Projekt grunds\u00e4tzlich in den einzelnen Menschen zu verorten, ist unfair.<\/p>\n

Wir bekommen, was wir glauben<\/h2>\n

Die L\u00f6sung liegt auf der strukturellen Ebene oder eine Etage tiefer. Denn auch die Strukturen entstehen nicht einfach so, sondern auf Basis dessen, was ein Unternehmen glaubt – \u00fcber Mitarbeitende, Kunden, Motivation, Vertrauen, seine Produkte, Dienstleistungen, Zusammenarbeit etc. Die mentalen Modelle beeinflussen, wie wir (bewusst) denken und handeln. Beispiel: Folgt ein Unternehmen seinem Glaubenssatz, dass Menschen bei der Arbeit kontrolliert werden m\u00fcssen, damit nicht jeder einfach macht, was er oder sie will, wird es die entsprechenden Strukturen schaffen.<\/p>\n

Viele Excel-Tabellen zum Nachweis der T\u00e4tigkeiten, kleinmaschige Arbeitszeiterfassung, F\u00fchrungskr\u00e4fte, die oft nachfragen, wo die Aufgabe denn steht, und viele Gremien, die \u00fcberwachen. Taucht ein Fehler auf, wird der Mitarbeiter “schuldig” gesprochen, bei dem der Fehler sichtbar wurde. Das ist dann ein Organisationsmuster, aus dem die Einzelnen lernen k\u00f6nnen, lieber nur Dienst nach Vorschrift zu machen, um nicht an den Pranger gestellt zu werden. Damit sind wir wieder bei der Ausgangssituation angekommen.<\/p>\n

Die eigenen und kollektiven Glaubenss\u00e4tze bewusst zu machen ben\u00f6tigt Selbstreflexion und Erkennen. Was hat das alles nun aber mit Mitarbeiterzufriedenheit, die ja zweifellos wichtig ist, zu tun? Ganz einfach, wir m\u00fcssen Mitarbeiterzufriedenheit nicht f\u00f6rdern, sondern die Verhinderer beseitigen. Und die Verhinderer finden Sie auf den Ebenen der Organisationsmuster, Strukturen und mentalen Modelle. Dazu m\u00fcssen Sie das System beobachten und Hypothesen bilden.<\/p>\n

Das ist weder langwierig noch schwierig, es braucht lediglich \u00dcbung. Und f\u00fcr all jene F\u00fchrungskr\u00e4fte, die bei diesem Vorschlag sofort denken “Ach, nee” habe ich eine Idee: Fragen Sie sich, was Sie von dem Gedanken abh\u00e4lt.<\/p>\n

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\u00dcber die Autorin<\/em><\/strong><\/p>\n

Stephanie Borgert<\/a> ist diplomierte Informatikerin mit langj\u00e4hriger Fach- und F\u00fchrungserfahrung in der IT-Branche. Ihre Themen: komplexes Denken und agiles Handeln. Ihren Erfahrungsschatz gibt sie heute als Managementberaterin Autorin (zuletzt: Unkompliziert) und in Vortr\u00e4gen weiter.<\/em><\/p>\n

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Quelle: Xing-News<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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