{"id":8549,"date":"2026-05-30T09:27:58","date_gmt":"2026-05-30T09:27:58","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/flexibilitaet-braucht-regeln-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:27:58","modified_gmt":"2026-05-30T09:27:58","slug":"flexibilitaet-braucht-regeln-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/flexibilitaet-braucht-regeln-en\/","title":{"rendered":"Flexibilit\u00e4t braucht Regeln"},"content":{"rendered":"

Der Firmensitz ist in Hamburg, der Chef arbeitet von Mailand aus: Tobias Hagenau f\u00fchrt awork, einen Anbieter von Workmanagement-Tools, die meiste Zeit remote. Doch was hei\u00dft das in der Praxis, wenn der Chef nicht dauerhaft pers\u00f6nlich pr\u00e4sent, sondern nur virtuell erreichbar ist? Wie muss sich beispielsweise der F\u00fchrungsstil \u00e4ndern, um den Kontakt zum Team nicht zu verlieren?<\/p>\n

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Bei awork wird hybrid gearbeitet. War das von Anfang an so geplant oder hat sich das in der Coronapandemie so ergeben?<\/h3>\n
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Tobias Hagenau: <\/strong>Das war von vornherein so geplant. Von unseren gut 30 Angestellten sind knapp zwei Drittel in Hamburg, der Rest ist weltweit verteilt \u2013 etwa in Brasilien oder Italien. Zum einen gibt es einfach wunderbare Teammitglieder, die nun einmal nicht in Hamburg leben. Und da w\u00e4re es schade, diese Personen nicht besch\u00e4ftigen zu k\u00f6nnen. Zum anderen glauben wir fest daran, dass Wissensarbeit in Zukunft auf jeden Fall hybrid stattfinden wird. Nat\u00fcrlich hat es Vorteile, einen Ort zu haben, an dem ein Team quasi \u201enach Hause\u201c kommen kann. Aber trotzdem m\u00f6chte ich die Flexibilit\u00e4t und all die anderen positiven Seiten von Remote Work nicht missen.<\/p>\n<\/div>\n

Treffen sich dennoch regelm\u00e4\u00dfig alle Angestellten face to face?<\/h3>\n
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Hagenau: <\/strong>Wir haben zwei Regeln. F\u00fcr diejenigen, die in Hamburg sind, gilt: Sie sind zwei Tage pro Woche im Office; an einem Tag kommen alle zusammen, einen Tag kann jeder selbst w\u00e4hlen. Und diejenigen, die konstant remote arbeiten, kommen vier Mal pro Jahr f\u00fcr eine Woche nach Hamburg. Die Kosten daf\u00fcr \u00fcbernehmen wir. Aber so sind einmal pro Quartal alle Angestellten zusammen.<\/p>\n<\/div>\n

Wie passen denn Flexibilit\u00e4t und Regeln zusammen?<\/h3>\n

Hagenau: <\/strong>Hybrides, remotes Arbeiten ist nichts anderes als ein Managementwerkzeug. Und wie bei jedem anderen Managementwerkzeug gibt es eben bestimmte Regeln, damit die Umsetzung in der Praxis funktioniert. Und damit in einem Unternehmen auch eine gemeinsame Teamkultur<\/a> entstehen kann, braucht es eben gemeinsameAnwesenheitszeiten. Ich bin mindestens eine Woche pro Monat in Hamburg. Insgesamt achte ich darauf, dass ich \u00fcber das Jahr verteilt gerade so mehr in Deutschland als im Ausland bin. Das hat vor allem auch steuerrechtliche Gr\u00fcnde.<\/p>\n

Wie unterscheidet sich Remote Leadership von \u201enormalem\u201c Leadership? Welche \u2013 vielleicht auch neuen \u2013 F\u00e4higkeiten m\u00fcssen sich F\u00fchrungskr\u00e4fte aneignen, wenn sie nicht immer mit ihren Mitarbeitenden an einem Ort sind?<\/h3>\n
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Hagenau: <\/strong>Es ist nat\u00fcrlich viel schwieriger, am Puls des Geschehens zu bleiben \u2013 insbesondere wenn man mit einem hybriden Team<\/a> arbeitet. Schlussendlich gibt es immer drei M\u00f6glichkeiten: alle Mitarbeitenden befinden sich an einem Ort, alle sind verteilt oder ein wesentlicher Teil der Angestellten ist an einem Ort und die anderen sind verteilt. Ich glaube, die letzte Option ist f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte die herausforderndste, aber auch die erfolgreichste \u2013 wenn man es hinbekommt.<\/p>\n<\/div>\n

Wie gelingt es, trotz r\u00e4umlicher Distanz eine Beziehung zu Mitarbeitenden aufzubauen und zu pflegen?<\/h3>\n
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Hagenau: <\/strong>Ich musste Wege finden, um das, was sonst im B\u00fcro automatisch passiert, zu formalisieren. Es klingt jetzt irgendwie spr\u00f6de, aber wir nehmen uns bewusst Zeit, um digital Zeit miteinander zu verbringen, in der es nicht um Fachliches geht. Klar, das ist aufwendig. Und es f\u00fchlt sich erst einmal so an, als w\u00fcrde man pl\u00f6tzlich hohe Overhead-Kosten aufbauen. Aber ehrlich gesagt, ersetzt diese strukturierte Kommunikation nur das, was sonst beil\u00e4ufig zwischendurch im B\u00fcro stattfand.<\/p>\n<\/div>\n

Ist es eigentlich leichter remote zu f\u00fchren wenn man eine bestehende Beziehung zu den Mitarbeitenden hat? Muss man also schon vorher zusammengearbeitet haben?<\/h3>\n
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Hagenau:<\/strong> Wir haben \u2013 etwa mit den Kollegen in Brasilien \u2013 andere Erfahrungen gemacht. Remote Leadership kann auch bei Mitarbeitenden, die man nie oder nur selten sieht, sehr gut funktionieren \u2013 wenn man es schafft, trotz Distanz gewisse unternehmenskulturelle Grunds\u00e4tze einzuhalten. Zu unserer Kultur geh\u00f6rt zum Beispiel viel Feedback. Und wenn man sich den ganzen Tag gegen\u00fcbersitzt, ist eine kurze Feedbackrunde schnell spontan gemacht. Remote dagegen erfordert das wieder eine Formalisierung.<\/p>\n<\/div>\n

Womit wir wieder bei den Regeln w\u00e4ren\u2026<\/h3>\n
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Hagenau: <\/strong>Remote zu arbeiten \u2013 das klingt immer nach sehr viel Freiheit. Und die hat man ja auch. Aber bei der t\u00e4glichen Arbeit erfordert es eigentlich mehr Struktur und ein nachdr\u00fcckliches Durchsetzen von Routinen. Ich glaube, dass ist ein Fehler, den viele machen, wenn sie in einen Remote-Modus wechseln. Sie denken, alles ist jetzt total flexibel. Aber dem ist gar nicht so. Es gibt bestimmte Dinge, die flexibler werden; andere hingegen m\u00fcssen strikter werden, damit Remote Work in der Praxis funktioniert. In vielen Firmen hatte man beispielsweise w\u00e4hrend der Pandemie das Gef\u00fchl, dass die Unternehmenskultur auseinanderbricht. Die Schuld daran wurde oftmals dem Remote Work gegeben. Dabei waren daran in erster Linie die fehlenden Prozesse Schuld, um remote sinnvoll arbeiten zu k\u00f6nnen.<\/p>\n<\/div>\n

Der F\u00fchrungsstil ist das eine, Technik das andere beim Remote Leadership. Welche infrastrukturellen Voraussetzungen m\u00fcssen erf\u00fcllt sein, damit verteilte Teams vern\u00fcnftig zusammenarbeiten k\u00f6nnen?<\/h3>\n
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Hagenau: <\/strong>Man braucht drei Dinge. Erstens: ein Kommunikationswerkzeug, \u00fcber das man sich zeitunabh\u00e4ngig, also asynchron, austauschen kann \u2013 etwa Slack oder Teams. Zum Beispiel mit Blick auf unsere brasilianischen Kollegen hilft ein Videokonferenztool wenig. Wir brauchen eine M\u00f6glichkeit zu asynchroner Kommunikation, da wir aufgrund der Zeitverschiebung selten gleichzeitig arbeiten.<\/p>\n

Zweitens: ein Organisationswerkzeug wie etwa awork, in dem der Status von Projekten up to date gehalten werden kann. Denn der Fortschritt von Arbeit ist remote viel schwieriger sichtbar zu machen und nachzuverfolgen als in regelm\u00e4\u00dfigen gemeinsamen Meetings vor Ort.<\/p>\n

Und drittens: Man braucht ein Dokumentationswerkzeug. Remote kann man sich Informationen nicht mal eben schnell zurufen. Wissen muss dokumentiert und zug\u00e4nglich gemacht werden.<\/p>\n<\/div>\n

Was ist bei der Einf\u00fchrung von neuen Tools zu beachten? Welche Fehler gilt es zu vermeiden?<\/h3>\n
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Hagenau: <\/strong>Der Fehler, den wir oft sehen, ist das Overengineering der L\u00f6sungen. Man geht doch oft sehr akademisch an ein Problem heran. Es wird versucht, jeden m\u00f6glichen Fall von vornherein zu durchdenken und Strukturen einzuf\u00fchren, die jedes potenzielle Problem von vornherein l\u00f6sen. Ich pl\u00e4diere klar f\u00fcr Einfachheit. Es m\u00fcssen simple Tools eingef\u00fchrt werden, die f\u00fcr jeden im Team verst\u00e4ndlich sind. Das Schlimmste w\u00e4re, dass pl\u00f6tzlich alles mit Tools abgedeckt ist und die einzelnen Mitarbeitenden davor sitzen \u2013 egal wie digitalaffin sie sind \u2013 und nicht wissen, welches Programm nun wof\u00fcr genutzt werden soll. Weniger ist erst einmal mehr. Schrittweise mehr Tools zum Einsatz bringen funktioniert besser als mit zu vielen zu starten.<\/p>\n<\/div>\n

Und wie verhindert man, dass ein Tool-Stack am Ende ausartet?<\/h3>\n
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Hagenau: <\/strong>Aussieben. Wir checken regelm\u00e4\u00dfig, ob wir ein Tool noch brauchen, ob es noch aktiv genutzt wird. Und wir wechseln auch regelm\u00e4\u00dfig. Denn man darf nicht vergessen: Die Szene der digitalen Kollaborationstools ist noch jung und entwickelt sich schnell weiter \u2013 genauso wie sich die Teams in Unternehmen weiterentwickeln. Man sollte also nicht zu versteift auf eine Plattform sein und dieser dauerhaft treu bleiben wollen.<\/p>\n

\u00dcber Tobias Hagenau<\/a><\/em><\/strong><\/p>\n

Er ist Gr\u00fcnder und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer von awork<\/a>, Anbieter eines Workmanagement-Tools<\/a>. Bereits 2012 gr\u00fcndete er mit zwei Freunden HQLabs. Das Unternehmen ist auf Agentursoftware spezialisiert<\/em><\/p>\n

Quelle: DUP Unternehmer-Magazin<\/a><\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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