{"id":8537,"date":"2026-05-30T09:27:57","date_gmt":"2026-05-30T09:27:57","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/erfolgsfaktoren-fuer-agile-fuehrung-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:27:57","modified_gmt":"2026-05-30T09:27:57","slug":"erfolgsfaktoren-fuer-agile-fuehrung-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/erfolgsfaktoren-fuer-agile-fuehrung-en\/","title":{"rendered":"Erfolgsfaktoren f\u00fcr agile F\u00fchrung"},"content":{"rendered":"<p><strong><em>Erfolgreiche Agilit\u00e4t zeigt sich an realisierten Ver\u00e4nderungsvorhaben. Wenn es um Ver\u00e4nderungen beim Verhalten der Mitarbeiter geht, wird es aber langwierig. Wie gelingt es F\u00fchrungskr\u00e4ften, das Unternehmen schneller agil zu machen?<\/em><\/strong><\/p>\n<p>Wenn Agilit\u00e4t dazu f\u00fchren soll, dass sich das Verhalten aller Beteiligten immer wieder anpasst und ver\u00e4ndert, dann geht das nicht von heute auf morgen. In der Regel m\u00fcssen sich zuerst Rahmenbedingungen im Unternehmen ver\u00e4ndern. Strukturen und Prozesse, die Art und Weise, wie mit Kundenorientierung, F\u00fchrung oder Personalentwicklung umgegangen wird, und die Unternehmenskultur beeinflussen das Verhalten der Mitarbeiter ma\u00dfgeblich. Das zu ver\u00e4ndern, kostet Zeit. Unternehmen k\u00f6nnen es sich aber nicht leisten, mehrere Jahre in diese Ver\u00e4nderungen zu investieren, um dann festzustellen, dass \u201eder Berg krei\u00dfte und ein M\u00e4uschen gebar\u201c (Horaz). Um Agilit\u00e4t als Herausforderung in ein Bild zu bringen: Wie kann man erreichen, einen Elefanten zum Tanzen zu bringen?<\/p>\n<h2>Komplexe Ver\u00e4nderungen ben\u00f6tigen Zeit<\/h2>\n<p>Schon lange ist bekannt, dass der Zeitbedarf f\u00fcr Ver\u00e4nderungen davon abh\u00e4ngt, was sich ver\u00e4ndern soll. Die Erfahrung zeigt: Viele neue, technische F\u00e4higkeiten sind kurzfristig zu erlernen und anwendbar. Wesentliche Ver\u00e4nderungen bei der Organisationsstruktur, bei Prozessen, im Bereich Marketing, F\u00fchrung oder Personalentwicklung laufen erst nach drei Jahren rund. Eine Ver\u00e4nderung der Werte und der Unternehmenskultur ben\u00f6tigen mehr als f\u00fcnf Jahre.<\/p>\n<p>Werden diese F\u00e4higkeiten aber schneller und erfolgreicher eingesetzt, dann ist dies ein erheblicher Wettbewerbsvorteil. Erfolgreich werden Ver\u00e4nderungen auf diesen Feldern aber nur, wenn sich das Verhalten der Beteiligten auch wirklich ver\u00e4ndert. Dem stehen Beharrungskr\u00e4fte gegen\u00fcber, die folgende Ursachen haben k\u00f6nnen:<\/p>\n<ul>\n<li>In Unternehmen haben sich Verhaltensweisen \u00fcber Jahre entwickelt und eingeschliffen. Gerade, wenn das Unternehmen erfolgreich ist, funktioniert die Zusammenarbeit im Unternehmen meistens gut.<\/li>\n<li>Standardisierte, bew\u00e4hrte Prozesse, also erprobtes Arbeiten und Zusammenarbeiten geben Sicherheit. Dann gilt: Nur nicht an einem funktionierenden System etwas ver\u00e4ndern!<\/li>\n<li>Ver\u00e4nderungen betreffen nicht nur einzelne Abteilungen, sondern das gesamte Unternehmen. Prozesse sind bereichs\u00fcbergreifend, Prozessver\u00e4nderungen werden schnell sehr komplex.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Um diese Beharrungskr\u00e4fte schneller zu \u00fcberwinden und Ver\u00e4nderungen umzusetzen, helfen die folgenden Erfolgsfaktoren.<\/p>\n<h2>Grundlegende Ver\u00e4nderungen ben\u00f6tigen die Unternehmensleitung<\/h2>\n<p>Ohne die Unternehmensleitung ist es nicht m\u00f6glich, ein ganzes Unternehmen agiler zu machen. Letztendlich ist die Unternehmensleitung genau daf\u00fcr verantwortlich. Sie ist der Auftraggeber. Die Leitung muss von Ver\u00e4nderungen \u00fcberzeugt sein. In mittelst\u00e4ndischen und besonders in eigent\u00fcmergef\u00fchrten Unternehmen wird die Leitung immer die Unternehmensergebnisse im Blick haben. Sie wird die Notwendigkeit von Ver\u00e4nderungen \u00fcberpr\u00fcfen und Chancen und Risiken abw\u00e4gen. Auf \u201eHockey-Schl\u00e4ger-Versprechungen\u201c wird sie sich kaum einlassen, also auf Versprechungen, dass alles erst nur kostet und sich lange nichts tut, aber dann \u201egarantiert\u201c rasante Entwicklungen einsetzen.<\/p>\n<p>Gleichzeitig haben wesentliche Ver\u00e4nderungen gerade in der Organisationsstruktur, bei Prozessen und bei F\u00fchrungsverantwortung nicht nur Gewinner und Unterst\u00fctzer, sondern auch Verlierer und Widerstandsk\u00e4mpfer. Ohne verbindliche Ver\u00e4nderungsziele, deren Realisierung auch verfolgt wird, reiben sich Ver\u00e4nderungsvorhaben zwischen den Interessengruppen im Unternehmen auf.<\/p>\n<h2>Bei Ver\u00e4nderungen m\u00fcssen Betroffene zu Beteiligten werden<\/h2>\n<p>Heute sind viele Mitarbeiter Experten an ihren Arbeitspl\u00e4tzen. Einfache, programmierbare Aufgaben, die kein spezielles Expertenwissen brauchen, werden von Computern oder Robotern \u00fcbernommen. F\u00fchrungskr\u00e4fte sind mehr denn je von diesen Experten abh\u00e4ngig. Nat\u00fcrlich wissen F\u00fchrungskr\u00e4fte, wie beispielsweise SAP funktioniert. Aber ob sie Anfragen oder Angebote im SAP-System schneller, fehlerfrei und besser als ihre Mitarbeiter bearbeiten k\u00f6nnten, ist fraglich.<\/p>\n<p>Wenn gerade die sehr gut ausgebildeten Mitarbeiter an Ver\u00e4nderungen nicht beteiligt werden, f\u00fchrt das immer zu Ver\u00e4nderungswiderst\u00e4nden. Nicht beachtet zu werden, das geht ans Selbstwertgef\u00fchl. Au\u00dferdem kommen viele Impulse f\u00fcr Ver\u00e4nderungen genau von diesen Experten.<\/p>\n<h2>Agilit\u00e4t und Ver\u00e4nderung brauchen eine weiterentwickelte F\u00fchrungsmethodik<\/h2>\n<p>Ver\u00e4nderungen ohne klare Ziele sind wie eine Wanderung, bei der man einfach losgeht und gespannt ist, wo man ankommt. F\u00fchrung ben\u00f6tigt Ziele. Wie im Unternehmen mit Zielen gef\u00fchrt wird, das ist der Schl\u00fcssel f\u00fcr Ver\u00e4nderungsprozesse. Mit klassischen Management by Objectives-Konzepten funktioniert das aber nicht. Deshalb m\u00fcssen folgende Vorstellungen zuerst \u00fcber Bord geworfen werden:<\/p>\n<ul>\n<li>die Zielvereinbarungsgespr\u00e4che, denn darin werden keine Ziele gefunden und keine Unternehmensziele hinterfragt;<\/li>\n<li>die Anbindung variabler Gehaltsbestandteile an die Zielerreichung, denn das f\u00fchrt zu marginalen Zielen, die mit gro\u00dfer Sicherheit erreicht werden, oder zu Konflikten \u00fcber die Erreichbarkeit der Ziele;<\/li>\n<li>die falsche Einsch\u00e4tzung von der Funktion der SMART-Formulierung von Zielen, die haupts\u00e4chlich zur Kontrolle der Zielerreichung genutzt wird, nicht zur Zielfindung;<\/li>\n<li>die \u00dcberzeugung, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte Ziele vorgeben und Mitarbeiter dann nur noch Aufgaben erf\u00fcllen m\u00fcssen;<\/li>\n<li>der Glaube, dass schon allein die Zielvereinbarung zur Zielerreichung f\u00fchren wird.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Diese klassische Managementtechnik muss sich zur zielorientierten F\u00fchrung weiterentwickeln. F\u00fcr Unternehmen, die sich schon immer in dynamischen, komplexen Umwelten bew\u00e4hren mussten, ist diese Methodik nicht neu. Die US-amerikanische Variante der zielorientierten F\u00fchrung, Objectives and Key Results (OKR), setzt Google seit 1999 ein. In Deutschland wurde diese Methodik in einem Hightech-Unternehmen zuerst 1994 getestet und f\u00fcr erfolgreich befunden. Sie hat sich seitdem kontinuierlich unter Ber\u00fccksichtigung der F\u00fchrungskulturen weiterentwickelt.<\/p>\n<h2>Ziele gemeinsam in Zielklausuren vereinbaren<\/h2>\n<p>Im Mittelpunkt der zielorientierten F\u00fchrung im Unternehmen stehen Zielklausuren, die eine Kaskadenform haben. Sie beginnen bei der Unternehmensleitung, die Ziele mit der n\u00e4chsten F\u00fchrungsebene entwickelt, und setzt sich bis auf die Ebene der einzelnen Teams fort. In jeder Zielklausur<\/p>\n<ul>\n<li>wird die Zielerreichung der abgelaufenen Periode vorgestellt und es wird ermittelt, was man daraus lernen kann;<\/li>\n<li>werden die Unternehmensziele einschlie\u00dflich der Ver\u00e4nderungsziele der Leitung vorgestellt und um weitere Zielvorschl\u00e4ge erg\u00e4nzt;<\/li>\n<li>werden die Big Points f\u00fcr das kommende Jahr identifiziert, Verantwortlichen zugeordnet, SMART-formuliert und das dazu notwendige Projektmanagement eingeleitet.<\/li>\n<\/ul>\n<p>So werden Unternehmensziele aus dem Gesch\u00e4ftsplan konkretisiert, erg\u00e4nzt, gemeinsam auf Verantwortliche aufgeteilt und bis auf die Teamebene heruntergebrochen. Die Umsetzung auf der Basis von SMART-Zielen und Projektmanagement wird verbindlich geplant.<\/p>\n<p>Insbesondere bei Ver\u00e4nderungszielen, die eine Ver\u00e4nderung von Konzepten und Verhalten in vielen Bereichen des Unternehmens erfordern, sind Zielklausuren von gro\u00dfer Bedeutung. Betroffene werden beteiligt. Ver\u00e4nderungen werden eher akzeptiert, weil sie begr\u00fcndet werden. Jeder ist \u00fcber wesentliche Ver\u00e4nderungen in anderen Bereichen informiert und verharrt nicht im Silo-Denken. Einem Ziel, das vielleicht erst in drei Jahren komplett erreicht werden kann, n\u00e4hert man sich \u00fcber Zwischenziele, Schritt f\u00fcr Schritt. Der Fortschritt wird genauso wie die Fehlschl\u00e4ge oder die Widerst\u00e4nde erkennbar. Daraus kann gelernt werden.<\/p>\n<h2>Der Umgang mit Komplexit\u00e4t und Delegation<\/h2>\n<p>Zwei weitere Faktoren spielen im Hintergrund eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, dass zielorientierte F\u00fchrung erfolgreich ist.<\/p>\n<h2>Umgang mit Komplexit\u00e4t<\/h2>\n<p>Unzweifelhaft ist, dass Komplexit\u00e4t und Dynamik heute die Herausforderungen f\u00fcr F\u00fchrung sind. Beide kann sie nicht reduzieren. Wenn viele Faktoren ein Ergebnis beeinflussen, so besteht der beste Weg darin, das \u201eMehr-Augen-Prinzip\u201c anzuwenden, um m\u00f6glichst viele Aspekte bei der Zielfindung zu ber\u00fccksichtigen. Das kostet zun\u00e4chst Zeit, spart aber noch mehr Zeit, wenn daraufhin an den richtigen Zielen gearbeitet wird.<\/p>\n<h2>Delegation<\/h2>\n<p>Ohne Delegation keine Umsetzung. Es muss Ergebnisverantwortung delegiert werden, auf der Unternehmensebene, im Team oder auf der Mitarbeiterebene. In Ergebnissen zu denken ist die Grundlage zielorientierter F\u00fchrung. Messgr\u00f6\u00dfen, heute auch Key Performance Indicators (KPI) genannt, pr\u00e4zisieren das gewollte Ergebnis. Erst aus den Ergebnissen werden dann erfolgversprechende Aufgaben abgeleitet. Wer Aufgaben delegiert \u2013 und das ist gerade in Deutschland immer noch ein verbreitetes F\u00fchrungsprinzip \u2013, der bekommt selten die Ergebnisse, die er sich vorstellt.<\/p>\n<p>Deshalb m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter in die Prozesse der Zielfindung einbezogen werden. Sie m\u00fcssen ihr Know-how und ihre Vorschl\u00e4ge einbringen k\u00f6nnen, die Ziele akzeptieren und den Weg zur Zielerreichung mit ihrem Know-how gestalten und mit ihrem Engagement gehen.<\/p>\n<p><strong><em>\u00dcber den Autor<\/em><\/strong><\/p>\n<p><em>Diplom-Kaufmann, <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/dr-wolfgang-schroeder-96596027\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Dr. rer.pol. Wolfgang Schr\u00f6der<\/a> ist Leadership- und Managementexperte, Autor zahlreicher B\u00fccher und Fachartikel, Unternehmensberater sowie Trainer und Managementcoach in Personal- und F\u00fchrungsfragen.<\/em><\/p>\n<p>Quelle: <a href=\"https:\/\/www.business-wissen.de\/artikel\/agilitaet-erfolgsfaktoren-fuer-agile-fuehrung\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">business-wissen.de<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Erfolgreiche Agilit\u00e4t zeigt sich an realisierten Ver\u00e4nderungsvorhaben. Wenn es um Ver\u00e4nderungen beim Verhalten der Mitarbeiter geht, wird es aber langwierig. 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