{"id":8535,"date":"2026-05-30T09:27:57","date_gmt":"2026-05-30T09:27:57","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/erfolgreiche-fuehrungskraefte-klammern-sich-nicht-an-plaene-sie-kultivieren-intelligentes-glueck-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:27:57","modified_gmt":"2026-05-30T09:27:57","slug":"erfolgreiche-fuehrungskraefte-klammern-sich-nicht-an-plaene-sie-kultivieren-intelligentes-glueck-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/erfolgreiche-fuehrungskraefte-klammern-sich-nicht-an-plaene-sie-kultivieren-intelligentes-glueck-en\/","title":{"rendered":"Erfolgreiche F\u00fchrungskr\u00e4fte klammern sich nicht an Pl\u00e4ne. Sie kultivieren intelligentes Gl\u00fcck"},"content":{"rendered":"

Es l\u00e4uft nichts wie geplant. F\u00fcr viele Chefs ist dies ein Albtraum. Christian Busch, Experte im Bereich Serendipit\u00e4t, erkl\u00e4rt, wie es gelingt, loszulassen und stattdessen das Beste aus dem Unerwarteten zu machen.<\/em><\/strong><\/p>\n

Christian Buschs<\/a> Steckenpferd ist die Serendipit\u00e4t. Sie zieht sich wie ein roter Faden durch sein Leben. Schon vor Jahren hat der passionierte Netzwerker zwei Dinge festgestellt: dass erfolgreiche und inspirierende Menschen in ihrem Leben Serendipit\u00e4t kultivieren und dass zuf\u00e4llig neue Ideen entstehen, wenn man die richtigen Leute zusammenbringt. Beides faszinierte ihn, und er begann sich zun\u00e4chst privat und dann auch wissenschaftlich mit dem Thema zu besch\u00e4ftigen.<\/p>\n

Meistens wird Serendipit\u00e4t als Zusammenspiel von Zufall und menschlichem Handeln definiert, das zu einem positiven Ergebnis f\u00fchrt. Im Gespr\u00e4ch bezeichnet Busch das Ph\u00e4nomen als \u00abintelligentes Gl\u00fcck\u00bb, das einem nicht bloss widerf\u00e4hrt wie etwa das Gl\u00fcck, in eine liebevolle Familie hineingeboren zu werden. Vielmehr liege es an einem selbst, wie man mit unerwarteten Momenten umgehe und ob man diese in \u00abintelligentes Gl\u00fcck\u00bb verwandle.<\/p>\n

Menschen, denen dies gelinge, h\u00e4tten oft unbewusst eine F\u00e4higkeit entwickelt, dem Unerwarteten und Unbekannten wachsam, offen und neugierig zu begegnen, sagt Busch, der an der New York University und an der London School of Economics \u00fcber F\u00fchrung, Innovation und Unternehmertum lehrt. Sie nutzten \u00fcberraschende Momente, in denen scheinbar unverbundene Ideen und Ereignisse zusammenk\u00e4men und ein neues Muster bildeten. \u00abSie sehen Br\u00fccken, wo andere nur L\u00fccken sehen\u00bb, sagt der Mitbegr\u00fcnder der Organisation \u00abLeaders on Purpose\u00bb, die Firmen beim Finden ihres Sinns ber\u00e4t. Dadurch w\u00fcrden Kreativit\u00e4t und Einfallsreichtum freigesetzt, um neue L\u00f6sungen f\u00fcr Probleme zu finden.<\/p>\n

Eine Firma ohne Masterplan<\/span><\/h2>\n

Jemand, der Serendipit\u00e4t im Leben kultiviere, sehe das Unerwartete nicht nur als Gefahr oder als etwas, was seine Pl\u00e4ne \u00fcber den Haufen werfe, sondern als eine Quelle verschiedener neuer Pfade, die wiederum neuen Sinn erg\u00e4ben. Auch viele erfolgreiche CEO w\u00fcrden dies oft unbewusst praktizieren, sagt Busch, der im Rahmen seiner Forschungsarbeiten \u00abWas Unternehmen erfolgreich macht\u00bb zahlreiche Gespr\u00e4che mit CEO gef\u00fchrt hat. Vielen werde erst im Gespr\u00e4ch klar, dass sie Serendipit\u00e4t f\u00fcr sich und das Unternehmen nutzten.<\/p>\n

Einer von ihnen ist David Taylor, Verwaltungsratspr\u00e4sident von Procter & Gamble. Er erz\u00e4hlte Busch und seinem Team, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht versuchen sollten, alles zu wissen. Vielmehr gehe es darum, von anderen zu lernen, ihnen zu helfen und dann Verbindungen herzustellen, die zu neuartigen L\u00f6sungen f\u00fchrten.<\/p>\n

Laut Tom Linebarger, Chef des auf Diesel- und Gasmotoren spezialisierten US-Konzerns Cummins, hat es im Unternehmen nie einen Masterplan gegeben. Mit seinem Team habe er eine Vision ausgearbeitet, eine Kultur geschaffen und Prozesse etabliert, um den Mitarbeitenden ein Gef\u00fchl f\u00fcr die grobe Richtung zu geben. Gleichzeitig h\u00e4tten sie gen\u00fcgend Raum gelassen, damit neue Dinge entstehen k\u00f6nnten. Diese passierten h\u00e4ufig an unerwarteten Orten und auf unerwartete Weise. F\u00fcr Linebarger ist die F\u00e4higkeit, im Unternehmen Serendipit\u00e4t zu kultivieren, auch der Schl\u00fcssel, um einen Konzern durch Krisen zu f\u00fchren.<\/p>\n

Konzerne aus der Krise f\u00fchren<\/span><\/h2>\n

Gerade in Krisenzeiten wird offensichtlich, dass Firmenchefs den Mitarbeitenden keine Gewissheiten oder vermeintliche Sicherheit bieten k\u00f6nnen. Gefragt ist stattdessen eine klare und transparente Kommunikation. Laut Busch sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte den Angestellten eine Idee vermitteln, wohin die Reise gehe, und gleichzeitig aufzeigen, dass auf dem Weg das Unerwartete eine grosse Rolle spielen werde und man die Pl\u00e4ne bei neuen Erkenntnissen anpassen werde.<\/p>\n

Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte reagieren auf Krisen stattdessen mit dem Reflex, die Z\u00fcgel anzuziehen und mehr Kontrolle auszu\u00fcben, um ihre Autorit\u00e4t als Unternehmenslenker unter Beweis zu stellen und selbst wieder ein Gef\u00fchl der Sicherheit zu erlangen. \u00abDas ist genau das Falsche\u00bb, sagt Busch. Firmenchefs sollten lernen, loszulassen und das Beste aus dem Unerwarteten machen. Dies gehe nicht mit einem Kontrollverlust einher, sondern sei im Gegenteil die einzige M\u00f6glichkeiten, sich von der Illusion der Kontrolle zu befreien.<\/p>\n

\u00abErfolgreiche F\u00fchrungskr\u00e4fte klammern sich nicht an Pl\u00e4ne. Sie kultivieren intelligentes Gl\u00fcck\u00bb, sagt der Autor des Buchs \u00abConnect the Dots: The Art and Science of Creating Good Luck\u00bb. Sie stellten auch gegen\u00fcber dem Aufsichtsgremium klar, dass es sich lohne, die Pl\u00e4ne bei neuen Erkenntnissen anzupassen und ein gutes Umfeld f\u00fcr Serendipit\u00e4t zu schaffen \u2013 nicht zuletzt, um innovativer zu werden.<\/p>\n

Viagra und andere Zuf\u00e4lle <\/span><\/h2>\n

Bei Innovationen aller Art spielt der gl\u00fcckliche Zufall eine bedeutende Rolle; man denke etwa an Erfindungen wie Penicillin und die R\u00f6ntgenstrahlung. Auch Klettverschluss, Post-it-Zettel, Gummi, Mikrowelle, Teflon und Nylonstr\u00fcmpfe wurden zuf\u00e4llig erfunden. Viagra gibt es heute nur, weil bei den Tests eines Medikaments gegen koronare Herzerkrankung festgestellt wurde, dass das Mittel eine potenzsteigernde Wirkung hat. Anstatt dies als R\u00fcckschlag zu betrachten, wurde die neue Spur weiterverfolgt und ein Medikament gegen Potenzst\u00f6rungen entwickelt.<\/p>\n

Es gibt allerdings wenige Firmen, die ein solches Umfeld f\u00f6rdern. In vielen Betrieben herrscht nach wie vor eine wenig inspirierende Unternehmenskultur, was die Kreativit\u00e4t und eigenst\u00e4ndiges Handeln hemmt. Gleichzeitig haben Pl\u00e4ne und Ziele einen derart hohen Stellenwert, dass ein geringer Anreiz besteht, bei neuen Erkenntnissen davon abzur\u00fccken.<\/p>\n

Von der Firmenchefin bis zum Teamleiter werden die Angestellten daran gemessen, ob sie ihre Ziele erreichen. Auch Verg\u00fctungen und Bef\u00f6rderungen h\u00e4ngen davon ab. Das Unerwartete stellt in einem solchen Umfeld eine Bedrohung dar \u2013 etwas, was man am liebsten ausblenden oder unter den Teppich kehren m\u00f6chte, um sich nicht erkl\u00e4ren zu m\u00fcssen und nicht als gescheitert dazustehen.<\/p>\n

Chefs f\u00f6rdern gl\u00fcckliche Umst\u00e4nde<\/span><\/h2>\n

Wie gelingt es also, diese Fehlanreize zu beheben und stattdessen Serendipit\u00e4t im Unternehmen zur Entfaltung zu bringen? Firmen wie Facebook, Pixar oder 3M (Herstellerin von Post-it) haben diesen Weg beschritten und nach M\u00f6glichkeiten gesucht, dass Mitarbeitende das Unerwartete vermehrt als Chance sehen, neue Wege zu gehen und Innovationen zu schaffen.<\/p>\n

Apple-Gr\u00fcnder Steve Jobs etwa hatte in seiner Zeit als Firmenchef von Pixar vieles unternommen, um Serendipit\u00e4t zu kultivieren. Er baute ein offenes Atrium mit allen zentralen Bereichen, um die Zahl der ungeplanten Begegnungen zu erh\u00f6hen. Das Herzst\u00fcck des auf computeranimierte Filme spezialisierten Studios sollte die Interaktion zwischen den Menschen sein. Um ein gutes Umfeld f\u00fcr kreatives Arbeiten zu schaffen, galt auch die Devise, dass Ideen und erste Entw\u00fcrfe nicht perfekt sein m\u00fcssen.<\/p>\n

Laut Busch gibt es verschiedene Ans\u00e4tze und Massnahmen, wie Chefs gl\u00fcckliche Umst\u00e4nde im Unternehmen f\u00f6rdern:<\/p>\n

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