Eine F\u00fchrungsrolle zu \u00fcbernehmen, mag leicht erscheinen. Aber diese F\u00fchrungsrolle \u00fcber l\u00e4ngere Zeit so auszuf\u00fcllen, dass sie zum einen f\u00fcr das Umfeld passt und akzeptiert wird und zum anderen f\u00fcr sich selber stimmig ist und zur pers\u00f6nlichen Zufriedenheit f\u00fchrt, ist eine echte Herausforderung.<\/p>\n
W\u00e4hrend Stellen und Positionen \u00fcblicherweise durch Stellenbeschreibungen konkret festgelegt werden, werden Rollen nicht n\u00e4her erl\u00e4utert \u2013 weder die Rollendefinition, noch die Rollengestaltung.<\/p>\n
Wie die F\u00fchrungsrolle ausgef\u00fcllt wird, h\u00e4ngt deshalb in gro\u00dfem Ma\u00dfe davon ab, was jeder Einzelne als Tr\u00e4ger seiner Rolle an Kompetenzen, Pers\u00f6nlichkeit, Werten, Bed\u00fcrfnissen etc. in die Rollengestaltung einbringt<\/strong>. Und der Rollensender \u2013 das Unternehmen, die Organisation, die Akteure, das Umfeld \u2013 wirken ebenfalls auf die Rollengestaltung ein<\/strong>: durch die Aufgabenstellungen, die Kultur, die Anforderungen und vor allem die expliziten und impliziten Erwartungen.<\/p>\n Bisher bedeutete dies: Jede F\u00fchrungskraft muss ihre Rolle individuell definieren<\/strong> \u2013 auf dem Hintergrund der widerspr\u00fcchlichen Erwartungen und unternehmerischen Dilemmata.<\/p>\n Das Ziel einer Rollendefinition ist die Rollenklarheit:<\/strong> Sie ensteht durch das Entdecken des eigenen Handlungsspielraums – inmitten der vielf\u00e4ltigen Erwartungen, die an die Rolle gestellt werden. Nur durch diese Erkenntnis wird die Rolle nicht als starres Korsett empfunden: Die F\u00fchrungskraft kann einen Korridor des Handelns absch\u00e4tzen und die Rolle entsprechend pr\u00e4gnanter und pers\u00f6nlicher ausgef\u00fcllen.<\/strong><\/p>\n Die klassischen Teilrollen, die mit der F\u00fchrungsrolle verbunden sind und sich ebenfalls aus den Anforderungen und Erwartungen des Rollensenders ergeben, beziehen sich vor allem auf die Funktionen, die eine F\u00fchrungskraft einzunehmen hat<\/strong>: Unternehmer, Planer, Steuermann, Organisator, Beurteiler, Verhandler, Entscheider etc. zu sein. H\u00e4ufig verk\u00f6rpern sie Aspekte des Managements.<\/p>\n Durch die Ver\u00e4nderungen der Arbeitswelt und mit einem neuen F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis einhergehend<\/strong> (Stichwort: Digital Leadership), werden von den Unternehmen zunehmend konkrete F\u00fchrungs(teil)rollen vorgegeben: Anstelle oder zus\u00e4tzlich zu Stellen werden Rollen beschrieben.<\/p>\n Diese Rollenbeschreibungen machen deutlich, welche Erwartungen an das Verhalten und Handeln von F\u00fchrungskr\u00e4ften gestellt werden<\/strong>: Die Rollenbestimmungen sind sehr viel konkreter<\/strong> und lassen erheblich weniger Interpretationsspielraum<\/strong> als bisher zu. Die Freiheitsgrade der Rollengestaltung sind f\u00fcr den Einzelnen deutlich eingeschr\u00e4nkt<\/strong>.<\/p>\n Die Intention der Unternehmen ist klar: Durch die Rollenvorgaben sollen eine bestimmte Unternehmenskultur gepflegt und Commitment erzeugt werden<\/strong>. Sie dienen als Leitlinien und werden als notwendig zur Bew\u00e4ltigung der unternehmerischen Herausforderungen und zur Zusammenarbeit erachtet.<\/p>\n Die pr\u00e4zisen Rollenerwartungen machen auch deutlich, dass es zuk\u00fcnftig mehrheitlich um Funktionen und nicht um Status und Positionen geht<\/strong>.<\/p>\n Und w\u00e4hrend klassische F\u00fchrungsfunktionsrollen eher aus der Managementsprache abgeleitet werden, entstammen die neuen Rollen der \u201eLeadership\u201c-Sprache: Facilitator, Coach, Koordinator, Innovator, Change Manager, Vernetzer<\/strong> u.\u00c4.<\/p>\n Welche Funktion eine F\u00fchrungsperson auch auszu\u00fcben hat, Kommunikation ist eines ihrer wichtigsten Instrumente, um die neue Rolle zu gestalten.<\/p>\n Ob durch die konkreten Rollenbeschreibungen das Gestalten einer F\u00fchrungsrolle aus Sicht der F\u00fchrungskraft wirklich erleichtert wird, ist fraglich. Etliche Fragen und Bedingungen m\u00fcssen sowohl im Voraus wie auch im F\u00fchrungsalltag gekl\u00e4rt werden, damit die Rollen\u00fcbernahmen gelingen:<\/p>\n Das Aus\u00fcben einer Rolle ist immer mit Fallstricken verbunden \u2013 sei es bei klassischen Rollen, sei es bei Rollenzuschreibungen der neuen Arbeitswelt:<\/p>\n Wie bei allen Rollen\u00fcbernahmen kann diese scheitern. Konsequenzen m\u00fcssen vor allem dann gezogen werden, wenn \u2026<\/p>\n Bei allen Schwierigkeiten, die mit den neuen Rollenzuschreibungen verbunden sind, bieten diese auch Chancen<\/strong>, die bei entsprechenden Voraussetzungen genutzt werden sollten:<\/p>\n \u00dcber die Autorin<\/em><\/strong><\/p>\n Barbara Simonsen MBA<\/a>Rollenklarheit f\u00fchrt zum Handlungsspielraum<\/h2>\n
F\u00fchrungsrolle mit klassischen Teilrollen<\/h2>\n
Rollenbeschreibungen statt Stellenbeschreibungen<\/h2>\n
Unternehmen geben Rollenleitlinien vor<\/h2>\n
Konkrete Rollenbeschreibungen engen ein<\/h2>\n
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Rollen\u00fcberlastung, Rollenidentifikation, Rollenkonflikt<\/h2>\n
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Rollen\u00fcbernahme scheitert<\/h2>\n
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Chancen von neuen Rollenzuschreibungen nutzen!<\/h2>\n
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F\u00fchrung & Karriere: Karriereeinstieg, Karriereplanung, \u00dcbergang in Ruhestand, www.simonsen-management.de<\/a><\/em><\/p>\n