{"id":8496,"date":"2026-05-30T09:27:54","date_gmt":"2026-05-30T09:27:54","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/die-neue-herausforderung-hybrid-im-quadrat-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:27:54","modified_gmt":"2026-05-30T09:27:54","slug":"die-neue-herausforderung-hybrid-im-quadrat-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/die-neue-herausforderung-hybrid-im-quadrat-en\/","title":{"rendered":"Die neue Herausforderung: Hybrid im Quadrat"},"content":{"rendered":"

Wo und wie k\u00fcnftig gearbeitet wird, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte und Teams jetzt herausfinden. Doch wer der Herausforderung mit alten Gewissheiten begegnet, wird bald allein dastehen.<\/em><\/strong><\/p>\n

Homeoffice-Pflicht entfallen ist, werden gute Antworten auf diese Fragen dringend gesucht. Wir befinden uns an einem entscheidenden Moment, in dem Arbeit neu definiert wird. Wir stehen in der Verantwortung, jetzt die Weichen zu stellen f\u00fcr den Weg hin zum hybriden Arbeiten, das Produktivit\u00e4t und Zusammenarbeit f\u00f6rdert und Sinn bietet. Wer diese Chance verschl\u00e4ft, wird schon bald Probleme haben, neue Talente zu finden und Leistungstragende zu halten.<\/p>\n

\u201eWir sollten uns nicht der Tyrannei des \u201aoder\u2018 beugen, sondern das Genie des \u201aund\u2018 umarmen.\u201c<\/em>
<\/em>Jim Collins, US-Managementexperte<\/p>\n

Zu viele deutsche F\u00fchrungskr\u00e4fte haben den Schuss noch nicht geh\u00f6rt. Besser gesagt: Sie haben noch nicht gelernt, ihren Mitarbeitenden zuzuh\u00f6ren. Deutlich mehr als ein Drittel aller deutschen F\u00fchrungskr\u00e4fte bef\u00fcrchten negative Folgen f\u00fcr ihr Unternehmen, wenn sie ihren Mitarbeitenden flexibles Arbeiten von zu Hause erm\u00f6glichen.
Eine Yougov-Umfrage im Auftrag von Linkedin unter 2.000 F\u00fchrungskr\u00e4ften<\/a> in elf L\u00e4ndern zeigt, dass deutsche Chefinnen und Manager bei New Work am konservativsten sind, wenn man von den noch skeptischeren F\u00fchrungskr\u00e4ften in Irland absieht. Sie glauben tats\u00e4chlich, dass zuhause zu viel gefaulenzt wird. Kann sich Europas gr\u00f6\u00dfte Volkswirtschaft diese Art (Miss-)Management leisten? Ich glaube nicht.<\/p>\n

Warum? Weil die Mitarbeitenden das nicht mehr wollen. Und die potenziellen neuen Bewerber und Kandidatinnen \u00fcbrigens auch nicht, besonders die j\u00fcngeren nicht. Wenn sie (wieder) jeden Tag ins B\u00fcro m\u00fcssten, w\u00fcrden laut Studien sagenhafte 40 Prozent der Wissensarbeitenden lieber gleich ihren Job wechseln. Das zeigt der Digital Work Index<\/a>, den Slack im Oktober 2021 unter 2.000 Befragten in Deutschland erstellen lie\u00df. \u00dcber die gesamten Belegschaften verteilt liegt der Wert immer noch bei 15 Prozent, wie der Stanford-\u00d6konom Nicholas Bloom anhand einer gro\u00df angelegten Untersuchung in 25 L\u00e4ndern zeigt. Aktuelle Verkehrsdaten des ADAC<\/a> zeigen zudem, was wirklich Sache ist: Der Wegfall der Homeoffice-Pflicht hat den morgendlichen Pendelverkehr in keiner Weise erh\u00f6ht. Die Auslastung deutscher B\u00fcros lag laut einer Erhebung des Schweizer Statistikanbieters Locatee<\/a> Anfang M\u00e4rz fast genauso niedrig wie Ende 2020. In den USA zeigt eine Umfrage des Pew Research Centers<\/a> den gleichen Trend: Wer die M\u00f6glichkeit hat, zuhause zu arbeiten, bevorzugt das in fast zwei Dritteln aller F\u00e4lle. Viele Menschen haben inzwischen herausgefunden, dass bestimmte T\u00e4tigkeiten zuhause besser oder mindestens genauso gut funktionieren \u2013 zumal man eine Menge tote Pendelzeit und teuren Sprit einspart.<\/p>\n

Mich wundert das nicht, denn der Great Reshuffle<\/a> ist in vollem Gange. Viele Menschen haben sich in der langen Corona-Zeit neu entdeckt und neu erfunden. Die Priorit\u00e4ten verschieben sich und auf die Personalerverantwortlichen kommt eine gro\u00dfe Moderationsaufgabe zu, um den Widerspruch zwischen den W\u00fcnschen der F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeitenden elegant aufzul\u00f6sen. Viele Unternehmen \u2013 wie auch die Atruvia \u2013 haben sich deshalb bereits f\u00fcr hybride Modelle als \u201edas neue Normal\u201c nach Corona entschieden, zum Beispiel mit zwei Tagen remote<\/em> und drei Tagen office<\/em>. Das entspricht ziemlich genau den durchschnittlichen W\u00fcnschen der weltweiten Belegschaften, wie die gro\u00df angelegte Stanford-Studie zeigt. Auch hier tut sich allerdings noch die bekannte Erwartungsl\u00fccke auf: global gesehen wollen Manager bislang eigentlich nur einen Tag Work from home<\/em> zulassen.<\/p>\n

Die alten Rituale haben ausgedient<\/h2>\n

Weltweit hinterfragen Besch\u00e4ftigte den Sinn alteingespielter Arbeitsplatzrituale. Nat\u00fcrlich vermissen viele den pers\u00f6nlichen Austausch im B\u00fcro, gerade den informellen. Sie ahnen vielleicht auch, dass ohne diese \u201eechten\u201c Kontakte langfristig die Gefahr besteht, bei einigen Dingen au\u00dfen vor gelassen zu werden. Pr\u00e4senz zu zeigen, ist also nicht nur Pflicht, sondern mindestens auch K\u00fcr \u2013 oder gar ein Anrecht darauf, \u201edabei\u201c zu sein. Zumal sich Besch\u00e4ftigte auch f\u00fcr T\u00e4tigkeiten wie Kollaboration oder gemeinsame Kreativit\u00e4ts- und Entwicklungsarbeit am liebsten physisch treffen.
Reine Informationsvermittlung hingegen wird immer weniger akzeptiert. Daf\u00fcr muss niemand ins B\u00fcro fahren. Laut Digital Work Index gilt das allerdings auch immer mehr f\u00fcr Zoom und Teams.
Jedes zweite Meeting wird als unn\u00f6tig wahrgenommen. Statt \u201eB\u00fcro vor dem Computer\u201c zu spielen, w\u00fcnschen sich knapp 60 Prozent der Befragten mehr Tools f\u00fcr das nicht gleichzeitige Zusammenarbeiten \u00fcber Text-, Sprach- oder Video-Nachrichten<\/a>. Flexibilit\u00e4t und Eigenverantwortung sind auch hier die Schl\u00fcssel.<\/p>\n

Es fehlt an \u00dcbung und geeigneter Infrastruktur<\/h2>\n

Wir sind in einer neuen Experimentier- und Lernphase. Die richtige neue Mischung hat wohl noch keiner genau gefunden. Bis Ende 2019 waren wir alle gut im Arbeiten in Pr\u00e4senz; die letzten 2 Jahre haben wir gemeinsam remote Arbeiten professionalisiert. Und jetzt? Die Mischung macht\u2019s<\/a>: Wir brauchen ein enormes Umdenken, was F\u00fchrungsverhalten, Vertrauen und Ziel-\/Ergebnisorientierung anbelangt. Es ist die Chance f\u00fcr Unternehmen, die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeitenden und Teams zur Organisation ihrer Arbeit nachhaltig zu st\u00e4rken. Das f\u00fchrt zu ganz praktischen Herausforderungen, denen wir uns jetzt gemeinsam stellen m\u00fcssen. So ist zum Beispiel ein fester Arbeitsplatz f\u00fcr Menschen im office<\/em>, die auch remote<\/em> arbeiten, grunds\u00e4tzlich nicht mehr sinnvoll. Daf\u00fcr brauchen wir neue, flexible und kreative Spaces<\/em> in unseren Geb\u00e4uden, um das aufzufangen.<\/p>\n

Activity based working <\/em>kann hier die L\u00f6sung sein. R\u00e4ume, die speziell f\u00fcr hybride Meetings und Kollaborationen angelegt sind, bekommen eine wesentlich h\u00f6here Bedeutung, ebenso informelle Arbeitspl\u00e4tze. Hier brauchen wir neue technologische L\u00f6sungen f\u00fcr hybrides Zusammenarbeiten bis hin zu ersten Metaverse<\/em>-L\u00f6sungen. Kreativ und digital gestaltete R\u00e4ume, die radikal anders sein k\u00f6nnen als die Infrastruktur vor 2020, spielen aber eine weitere, wichtige Rolle: F\u00fcr die Bindung ans Unternehmen, f\u00fcr das Erleben als Gemeinschaft mit gemeinsamen Zielen und Unternehmenswerten und zur Auslebung der Kreativit\u00e4t. Sie bieten auch die beste Basis, um neu gewonnene Kr\u00e4fte auf die eigene Unternehmenskultur einzustimmen und sie schnell zu integrieren. Rein remote <\/em>\u2013 das haben wir die letzten zwei Jahre gelernt \u2013 wird dies nicht gelingen. Das neu gestaltete B\u00fcro als Flaggschiff von hybrider Arbeit? So sieht es jedenfalls der Leitfaden Mobiles und hybrides Arbeiten<\/em> des Bitkom und so sehen wir das auch bei Atruvia. Zurzeit gestalten wir unsere B\u00fcrofl\u00e4chen zu smarten, flexiblen Arbeitsfl\u00e4chen um, die sich nach den Aufgaben der Mitarbeitenden orientieren.<\/p>\n

Meetings nicht mehr im B\u00fcro spielen, sondern vom Sinn her denken<\/h2>\n

Managerinnen und Chefs d\u00fcrfen sich nicht wegducken, wenn es um das Redesign der Arbeit geht. Die Entscheidungen, welche Meetings in Pr\u00e4senz, welche remote<\/em>, welche hybrid und welche \u00fcberhaupt durchgef\u00fchrt werden, m\u00fcssen sie gemeinsam mit ihren Teams treffen. Nur so wird sich im Unternehmen ein gleiches Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr entwickeln, was wann wo sinnvoll ist. Dazu brauchen F\u00fchrungskr\u00e4fte heute andere Skillsets als vor der Pandemie. Die Psychologin Katrin Winkler, die an der Hochschule Kempten das Institut f\u00fcr digitale Transformation in Arbeit, Bildung und Gesellschaft <\/em>leitet, hat das klar herausgearbeitet. Mit Hilfe einer LinkedIn-Umfrage fand sie heraus, dass 71 Prozent der Befragten glauben, dass Vorgesetzte hybrider Teams vor allem gut kommunizieren m\u00fcssen. \u00c4hnlich wichtig ist es, dass sie klare Ziele setzen und Empathie beweisen. So m\u00fcssen sie ein intuitives Gef\u00fchl daf\u00fcr entwickeln, was Sinn und Zweck von Treffen und T\u00e4tigkeiten sind. Soft Skills im Management und digitale F\u00e4higkeiten sind also ein Schl\u00fcssel f\u00fcr die hybride Zukunft der Arbeit.<\/p>\n

Mitarbeitende sp\u00fcren, wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte ihnen Vertrauen schenken und Hybrid authentisch selbst vorleben. Wenn die Belegschaft dadurch engagierter und kreativer wird, gewinnen alle. Wir m\u00fcssen nur die Angst verlieren, dadurch weniger effizient zu werden. Blooms gro\u00dfe Studie zeigt, dass WFH unsere Produktivit\u00e4t und Effizienz sogar leicht steigert, und zwar im Bereich um +5 Prozent. Zeit also, uns f\u00fcr eine neue Mischung zu entscheiden und \u201eHybrid im Quadrat\u201c wirklich zu wagen.<\/p>\n

\u00dcber den Autor<\/em><\/strong><\/p>\n

J\u00f6rg Staff <\/a>ist Mitglied des Vorstands und Chief People Officer bei Atruvia (fr\u00fcher\u00a0Fiducia & GAD) sowie Aufsichtsrat, Beirat und Investor von (Tech-)Start-ups. Er arbeitete vor dieser Position \u00fcber 20 Jahre als Mitglied von Global Executive Leadership Teams direkt f\u00fcr CEOs und Vorst\u00e4nde f\u00fchrender globaler Unternehmen in der IT- Industrie (SAP, Debis Systemhaus), Logistik (Deutsche Post\/DHL) und der Automobilindustrie (Daimler).\u00a0In seinen globalen Positionen verantwortete er unternehmensweite Strategie-\/Transformationsprogramme, Restrukturierungs- und Effizienzprogramme und unterst\u00fctzte diverse Wachstumsinitiativen. Dar\u00fcber hinaus sind Schwerpunkte seiner Arbeit People-Themen, wie die Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf Human Experience, die Einf\u00fchrung agiler Zusammenarbeitsmodelle und die St\u00e4rkung der Innovationkraft. Staff absolvierte ein Studium der Betriebswirtschaft und einen Master of Business Administration (MBA). \u00dcber 30.000 Leserinnen und Leser haben bisher seine Kolumne Logbuch einer Transformation gelesen, die 2019\/2020 monatlich auf humanresourcesmanager.de erschienen ist. 2021 ist er zum CHRO of the Year gew\u00e4hlt worden.<\/em><\/p>\n

Quelle: Human Ressources Manager<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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