{"id":8487,"date":"2021-04-09T01:04:12","date_gmt":"2021-04-09T01:04:12","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/die-fuenf-rollen-des-digital-leaders-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:27:54","modified_gmt":"2026-05-30T09:27:54","slug":"die-fuenf-rollen-des-digital-leaders-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/die-fuenf-rollen-des-digital-leaders-en\/","title":{"rendered":"Die f\u00fcnf Rollen des Digital Leaders"},"content":{"rendered":"

Digital Leader nehmen, um als Enabler der digitalen Transformation wirken zu k\u00f6nnen, aktiv viele Rollen ein \u2013 verbunden mit ihrer Funktion oder unabh\u00e4ngig davon. Welche Rollen das sind und welches Mindset Digital Leader daf\u00fcr brauchen, erl\u00e4utert Michael Gro\u00df.<\/strong><\/em><\/p>\n

\u00dcber die verschiedenen Rollen, die Digital Leader im Unternehmen einnehmen, verschaffen sie sich viel mehr Einfluss, als sie jemals allein \u00fcber ihre Funktion und den eigenen Platz in der Hierarchie aus\u00fcben konnten. Digital Leader gewinnen Macht \u00fcber die Relevanz ihrer Rollen im Unternehmen<\/strong>. Die Rollen reichen von spontanen und tempor\u00e4ren Rollen, wie als Konfliktl\u00f6ser f\u00fcr ein Team, bis zu geplanten und langfristigen Engagements, wie als Sponsor oder Pate f\u00fcr ein monatelanges Co-Creating-Projekt zur Entwicklung eines neuen digitalen Gesch\u00e4ftsmodells.<\/p>\n

Mindset, Skills und Rollenverst\u00e4ndnis des Digital Leaders<\/h2>\n

Das Rollenverst\u00e4ndnis als Digital Leader wird von einer Grund\u00fcberzeugung gepr\u00e4gt: Entscheidungen und die Planung von notwendigen Ressourcen und Kompetenzen erfolgen m\u00f6glichst dort, wo schnell ein gro\u00dfer Effekt f\u00fcr das Projekt oder den Kunden erzielt werden kann. Daraus ergeben sich f\u00fcr Digital Leader die folgenden f\u00fcnf wichtigen Rollen.<\/p>\n

Rolle 1: der Verantwortungsgeber<\/h2>\n

Die erste Rolle eines Digital Leaders ist, die eigene F\u00fchrung zu teilen, Verantwortung auf spezialisierte Teams oder Projektgruppen vollst\u00e4ndig oder tempor\u00e4r zu verlagern \u2012 neudeutsch bezeichnet als “Shared Leadership”<\/strong>. Gemeinsam werden inspirierende konkrete Ergebnis- und Leistungsziele gesetzt, Mitarbeiter akquiriert und aktiviert, das Lernen \u00fcber Fehler und Meilensteine \u00fcberpr\u00fcft.<\/p>\n

Die Rolle der Verantwortungs\u00fcbertragung kann \u2012 wie jede andere Rolle auch \u2012 zun\u00e4chst nur im Verantwortungsbereich und Wirkungsrahmen der eigenen Funktion \u00fcbernommen werden, also f\u00fcr das eigene Team, die Abteilung und den Bereich. Generell gilt f\u00fcr jede Rolle als Digital Leader, dass sie im stabilen eigenen Umfeld geprobt werden kann, um Vertrauen zu sich selbst zu gewinnen.<\/p>\n

Digital Leader entwickeln innerhalb der Hierarchie in Unternehmen Keimzellen f\u00fcr die digitale Transformation<\/strong>. Verantwortung geben ist mehr, als eine gute Teamarbeit zu erm\u00f6glichen. Das ist schon immer ein Teil guter F\u00fchrung. Verantwortung geben bedeutet, dass im Team selbst \u00fcber das Vorgehen entschieden und je nach Verlauf das Vorgehen justiert wird, inklusive der eigenen Ressourcen \u2012 immer im Rahmen der \u00fcbergreifenden Ergebnis- und Leistungsziele.<\/p>\n

Verantwortung geben f\u00fchrt als “Nebeneffekt” auch dazu, dass der Digital Leader im Unternehmen nicht “einsamer Rufer in der W\u00fcste” bleibt, sondern Verb\u00fcndete gewinnt. Die beste Gelegenheit daf\u00fcr bietet die projektbezogene F\u00fchrungsrolle, unabh\u00e4ngig von der hierarchischen Funktion oder Position.<\/p>\n

Rolle 2: der Impulsgeber<\/h2>\n

Digital Leader agieren in einem Unternehmen, jedenfalls zu Beginn der digitalen Transformation, als eine Art Evangelis<\/strong>t, der die “frohe Botschaft” des Digital Leadership in die Organisation tr\u00e4gt.<\/p>\n

Digital Leader setzen sich immer wieder neu daf\u00fcr ein, dass Innovationen<\/strong> im Unternehmen eingef\u00fchrt werden k\u00f6nnen. Dazu geh\u00f6ren nicht nur neue digitale Gesch\u00e4ftsmodelle und -abl\u00e4ufe. Wichtig f\u00fcr die F\u00fchrung sind parallel die Fortschritte in Richtung einer digitalen Organisation, angefangen von der Gestaltung von Arbeitszeiten und -r\u00e4umen \u00fcber die Etablierung neuer Technologien zur Kollaboration bis hin zur Etablierung paralleler Organisationsstrukturen \u2012 als Voraussetzung f\u00fcr die Entwicklung neuer Gesch\u00e4ftsmodelle.<\/p>\n

Impulse sollten idealerweise verborgene Energien<\/strong> in Unternehmen wecken<\/strong>. Vermeintliche Kleinigkeiten, wie neue Arbeitsroutinen in Teams, sogenannte Workhacks, k\u00f6nnen zeigen, dass anders zu arbeiten gar nicht “wehtut”, sogar vieles erleichtert, das bisher f\u00fcr Aufregung gesorgt hat. Ein Digital Leader setzt Impulse so, dass er das Bestehende nicht wie ein Bulldozer auf dem Feld komplett platt macht. Insofern ist ein Digital Leader stets auch Br\u00fcckenbauer.<\/p>\n

Rolle 3: der Br\u00fcckenbauer<\/h2>\n

Sie kennen bestimmt die Formel: Keine Zukunft ohne Herkunft. Selbst bei radikalen Ver\u00e4nderungen, die durch die digitale Transformation notwendig werden, gibt es in der Vergangenheit Themen, F\u00e4higkeiten oder Verhaltensweisen, an die angekn\u00fcpft werden kann. Das Problem ist, dass das Management oft genau diese Botschaft vermittelt: “Wir m\u00fcssen uns neu erfinden!” Doch ohne greifbare Details und eine realistische Perspektive f\u00fcr die Zukunft steigern solche Aussagen das Gef\u00fchl der Unsicherheit unn\u00f6tig.<\/p>\n

Entscheidend ist das “Abholen”<\/strong>. Gute F\u00fchrungskr\u00e4fte zeigen, welche Einstellungen, F\u00e4higkeiten oder Verhaltensweisen auch in der Zukunft bedeutsam sind. Dadurch wird die \u00dcberzeugung gest\u00e4rkt, vorhandene Unsicherheiten bew\u00e4ltigen und Unklarheiten beseitigen zu k\u00f6nnen. Dann steigt die Bereitschaft zur Kooperation, um auch unangenehme und ungewohnte Themen anzupacken. Digital Leader machen Kollegen und Mitarbeiter zu Verb\u00fcndeten<\/strong>. Nur selten \u2012 wenn das Gesch\u00e4ft zusammenbricht oder ein Unternehmen vor dem Ruin steht \u2012 kann eine v\u00f6llige Neuorientierung und Neuerfindung in Unternehmen notwendig werden. Doch selbst dort kann, wenn das Unternehmen erhalten bleibt, meistens irgendetwas aus der Vergangenheit f\u00fcr die Zukunft positiv wirksam sein.<\/p>\n

Digital Leader erz\u00e4hlen als Br\u00fcckenauer stets auch Geschichten<\/strong>. Diese Geschichten \u2012 im neudeutschen Fachjargon “Story Telling” \u2012 m\u00fcssen nachvollziehbar und relevant sein. Und sie m\u00fcssen zuvor weniger Greifbares begreiflich machen. In der Digitalisierung gibt es \u00fcberall Themen und Begriffe, die Angst dadurch machen, dass die Bedeutung f\u00fcr die Arbeit nicht klar ist \u2012 Big Data, Disruption, Blockchain, k\u00fcnstliche Intelligenz. Ein Digital Leader muss nicht alle Begriffe in Detailtiefe erl\u00e4utern. Wichtiger ist die \u00dcbersetzung: “Stellt euch vor, dass unser telefonischer Kundenservice zu jeder Zeit alle Kundenanfragen annimmt und automatisch die f\u00fcr uns lastigen Routinethemen sehr pers\u00f6nlich und immer wertsch\u00e4tzend sofort kl\u00e4rt! Wir k\u00fcmmern uns um die wirklichen Probleme unserer Kunden. Das wird m\u00f6glich durch k\u00fcnstliche Intelligenz.”<\/p>\n

Rolle 4: der Navigator<\/h2>\n

Mehr denn je schl\u00fcpfen Digital Leader in die Rolle des Navigators. Diese Rolle ergibt sich nahezu automatisch aus der \u00dcbergabe von Verantwortung, dem Impulsgeben und Br\u00fcckenbauten. Dadurch werden Richtungen aufgezeigt und beim Verfolgen der gew\u00e4hlten Wege wird Unterst\u00fctzung gegeben. Die Rolle als Navigator ergibt sich nicht aus der hierarchischen Position, sondern viel eher aus der intensiven Kooperation mit anderen F\u00fchrungskr\u00e4ften und den Mitarbeitern sowie durch die Koordination von deren Aufgaben. Das bedeutet, dass ein Digital Leader sich weniger durch das Verm\u00f6gen, eigene Ideen durchzusetzen, auszeichnet als vielmehr dadurch, die Durchsetzbarkeit der besten Ideen zu erm\u00f6glichen. Digital Leader zeigen Richtungen auf und forcieren die konsequente Umsetzung der gew\u00e4hlten Wege.<\/strong><\/p>\n

Der wichtigste Gesichtspunkt in Bezug auf die Rolle als Navigator ist das Thema Zielsetzung<\/strong>. Bekanntlich weht f\u00fcr keine Mannschaft der Wind richtig, wenn niemand wei\u00df, welchen Hafen man ansteuern mochte. Und die digitale Transformation bietet viele Winde aus unterschiedlichen Richtungen und viele H\u00e4fen. Windstill wird es nie werden. Umso wichtiger ist es, als Digital Leader die jeweils passende Spielkombination zu initiieren \u2012 nicht nur f\u00fcr sich selbst als Navigator, sondern auch f\u00fcr das involvierte Team.<\/p>\n

Der Navigator forciert das st\u00e4ndige Justieren der Ressourcen, um m\u00f6glichst schnell die Ziele zu erreichen \u2012 oder zu verwerfen.<\/strong> In der digitalen Transformation gibt es einfach zu viele Chancen, die nicht alle genutzt werden k\u00f6nnen. Daher stellt der Digital Leader nicht per Befehl, sondern \u00fcber seinen F\u00fchrungseinfluss als Navigator sicher, dass Teams nicht auf die falschen Karten setzen oder mit einem schwachen Blatt versuchen, das Spiel zu gewinnen.<\/p>\n

Durch den Digital Leader als Navigator werden Hindernisse und Herausforderungen antizipiert<\/strong> und das Team vorausschauend sensibilisiert, ohne dass er selbst korrigierend eingreift (au\u00dfer bei akuter Gefahr im Verzug). Der Navigator bietet hierbei Gelegenheit zur Reflexion \u00fcber den Kurs<\/strong> und die gew\u00e4hlten Spielkombinationen an. Er achtet darauf, dass sich Teams \u2012 durchaus gut gemeint und engagiert \u2012 nicht in ein Thema oder Projekt verrennen. Besonders die agilen Arbeitsmethoden bieten dazu eine Vielzahl von Instrumenten. Aber auch ein normaler w\u00f6chentlicher, kurzer Jour fixe kann sehr viel leisten \u2012 mit den richtigen W-Fragen.<\/p>\n

Rolle 5: der Experte<\/h2>\n

Der Digital Leader kann in einem Team, einem Bereich oder f\u00fcr ein ganzes Unternehmen aber auch eine aktive Rolle \u00fcbernehmen \u2012 als Experte. Dies wird nicht die Regel sein. Aufgrund der fachlichen Herkunft vieler F\u00fchrungskr\u00e4fte sollte diese Rille aber nicht zwanghaft unterdr\u00fcckt werden. Es schadet nicht, dass ein Digital Leader in der F\u00fchrung manchmal ein Digital Leader in der Technologie oder in anderen Themen der digitalen Transformation ist. Aus der Rolle als Experte leitet sich jedoch nicht der F\u00fchrungsanspruch ab<\/strong>, wie dies traditionell in vielen Unternehmen bisher der Fall ist. Digital Leader lassen zu, dass die eigenen Mitarbeiter mehr wissen als sie selbst. Sie fordern dies sogar.<\/p>\n

Digital Leader teilen ihr Expertenwissen aktiv<\/strong> und halten ihre Kompetenz nicht zur\u00fcck. Das Wichtigste in der Rolle als Experte ist, mit anderen F\u00fchrungskr\u00e4ften Erfahrungen als Digital Leader zu teilen. Mit Sparringspartnern kann intensiver am gemeinsamen Fortschritt gearbeitet werden.<\/p>\n

Die Verantwortung, wie das Fachwissen genutzt wird, liegt jeweils beim Projektleiter oder einer anderen verantwortlichen Person. Vom Digital Leader wird das Ergebnis nur beurteilt, falls eine pers\u00f6nliche Gesamtverantwortung f\u00fcr das Thema oder Projekt besteht. Als Experte zieht sich ein Digital Leader sofort zur\u00fcck, sobald das spezifische Wissen nicht mehr gebraucht wird. Floskeln wie “Was ich bei dieser Gelegenheit sagen wollte …” sollten Sie sich m\u00f6glichst verkneifen. Das Vertrauen, dass Sie als Digital Leader genau auf Ihre Rollen achten, wird sonst schnell untergraben.<\/p>\n

Fazit<\/h2>\n

\u00dcber diese f\u00fcnf Rollen verschafft sich jeder Digital Leader viele M\u00f6glichkeiten, \u00fcber die eigene Position hinaus positiv f\u00fcr die digitale Transformation in Unternehmen wirksam zu sein, ohne sofort bei Kollegen auf Widerstand zu sto\u00dfen, weil man in “ihr Revier” vordringt. Alle Rollen der Digital Leader k\u00f6nnen sich in bestehenden Hierarchien eines Unternehmens entwickeln und dadurch diese Hierarchien weiterentwickeln, besonders die informellen Strukturen. F\u00fcr die digitale Transformation sind diese sehr bedeutsam. Die F\u00e4higkeit einer Organisation zur fortlaufenden Anpassung wird gesteigert, bevor formale Strukturen modifiziert werden k\u00f6nnen.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Dr. Michael Gro\u00df<\/a> ber\u00e4t seit vielen Jahren Unternehmen in der digitalen Transformation. Zudem besitzt er einen Lehrauftrag an der Goethe-Universit\u00e4t Frankfurt am Main, unter anderem im Masterseminar “Digital Leadership”, und ist ein gefragter Trainer und Redner. Bekannt wurde er zuvor als Olympiasieger im Schwimmen.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Buchtipp:<\/strong><\/p>\n

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus dem Buch “Digital Leader Gamebook. Erfolgreich f\u00fchren im digitalen Zeitalter”<\/strong> von Michael Gro\u00df, das bei Haufe erschienen ist. Den Titel k\u00f6nnen Sie im Haufe-Shop erwerben<\/a>.<\/p>\n

Quelle: haufe.de<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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