{"id":8444,"date":"2026-05-30T09:27:51","date_gmt":"2026-05-30T09:27:51","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/besser-fuehren-dank-weniger-wissen-wenn-fuehrungskraefte-untereinander-die-jobs-tauschen-tritt-oft-wunderliches-zutage-6-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:27:51","modified_gmt":"2026-05-30T09:27:51","slug":"besser-fuehren-dank-weniger-wissen-wenn-fuehrungskraefte-untereinander-die-jobs-tauschen-tritt-oft-wunderliches-zutage-6-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/besser-fuehren-dank-weniger-wissen-wenn-fuehrungskraefte-untereinander-die-jobs-tauschen-tritt-oft-wunderliches-zutage-6-en\/","title":{"rendered":"Besser f\u00fchren dank weniger Wissen: Wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte untereinander die Jobs tauschen, tritt oft Wunderliches zutage"},"content":{"rendered":"

Wissen ist Macht, heisst es. Oft wird zudem postuliert, dass fundiertes Fachwissen unabdingbar sei f\u00fcr gute F\u00fchrung. Wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte untereinander die Jobs austauschen, zeigt sich aber das Gegenteil: Die F\u00fchrung wird besser, weil man wenig Wissen \u00fcber den neuen Job hat.<\/em><\/strong><\/p>\n

Einmal in eine andere Haut schl\u00fcpfen, etwas ganz anderes tun. Der Wunsch ist weit verbreitet. Und der Arbeitsmarkt hat l\u00e4ngst reagiert auf das Bed\u00fcrfnis. So ist es gang und g\u00e4be, dass Mitarbeiter kurzzeitig die Abteilung wechseln, um neue Eindr\u00fccke zu gewinnen oder einer drohenden Monotonie vorzubeugen. Das nennt sich Job-Rotation und dient Unternehmen nicht zuletzt dazu, f\u00fcr mehr Verst\u00e4ndnis zwischen den Firmenbereichen zu sorgen.<\/p>\n

In voller Verantwortung<\/h2>\n

Selten erfolgt eine solche Job-Rotation aber auf oberster F\u00fchrungsebene, also in der Gesch\u00e4ftsleitung. Die obersten Chefs von ihren Posten abzuziehen, erscheint als zu riskant. Eine Ausnahme ist die Eidgen\u00f6ssische Zollverwaltung. Dort h\u00e4ufte sich vor einigen Jahren die Kritik der Aussenstellen: Die Berner Zentrale stemme sich gegen Ver\u00e4nderungen und sei in Silodenken gefangen, hiess es etwa. Auch \u00fcber Doppelspurigkeiten und allzu komplexe Prozesse wurde geklagt.<\/p>\n

Martin Weissleder war damals Ausbildungschef der Zollverwaltung. Und er wollte auf den Unmut der Front reagieren. Weissleder \u2013 heute als Personalchef bei Publica, der Pensionskasse des Bundes, t\u00e4tig \u2013 \u00fcberraschte die Oberzolldirektion mit der Idee eines F\u00fchrungsrollentauschs. Der Plan: Jedes Mitglied der Gesch\u00e4ftsleitung tauscht seinen Posten f\u00fcr eine begrenzte Zeit mit einem Kollegen. \u00abBien vu\u00bb nannte sich das Projekt; man wollte genau hinschauen.<\/p>\n

Die Gesch\u00e4ftsleitung war zun\u00e4chst wenig begeistert. Einw\u00e4nde gab es zahlreiche. Bef\u00fcrchtet wurde etwa ein organisatorisches Durcheinander oder fehlendes Verst\u00e4ndnis externer Partner. Doch der Direktor sah dies anders. Er stand hinter der Idee. Mit Zwang wollte er den geplanten Perspektivenwechsel jedoch nicht durchsetzen, sondern setzte auf Freiwilligkeit. Sanften Druck gab es dennoch. Schliesslich waren acht von elf Gesch\u00e4ftsleitungsmitgliedern bereit, beim Versuch mitzumachen.<\/p>\n

Anders als bei gew\u00f6hnlichen Job-Rotationen, bei denen die Hospitanten oft nur mitlaufen und zuschauen, \u00fcbernahmen die F\u00fchrungskr\u00e4fte in der neuen Funktion von Anfang an die volle F\u00fchrungsverantwortung. Ein Beispiel: Der Zolldirektor von Basel, der seinen Posten mit dem Chef des Rechtsdienstes tauschte, war pl\u00f6tzlich verantwortlich f\u00fcr die Korrektheit juristischer Weisungen. Und der bisherige Rechtsschef merkte an seinem Arbeitsplatz in Basel, dass es etwas v\u00f6llig anderes ist, eine Weisung zu erlassen, als diese konkret an der Front umsetzen.<\/p>\n

Chefs werden durchsichtig<\/h2>\n

\u00abEin solcher Rollentausch setzt ein grosses Vertrauensverh\u00e4ltnis voraus\u00bb, sagt Weissleder. Man \u00fcbergibt sein Pult mit allen Schl\u00fcsseln, Schubladen und Dossiers an den Kollegen oder die Kollegin. \u00abDadurch wird man durchsichtig.\u00bb Der Kollege erf\u00e4hrt, mit welchen Dingen man den ganzen Tag besch\u00e4ftigt ist. Und er merkt auch, ob diese Aufgaben tats\u00e4chlich so zeitintensiv und anstrengend sind, wie dies jeweils in den Gesch\u00e4ftsleitungssitzungen dargelegt wird.<\/p>\n

\u00abBien vu\u00bb dauerte rund sechs Wochen. Kam es in dieser Zeit zum bef\u00fcrchteten Chaos? Nein, sagt Weissleder. \u00abWenn der Chef einige Wochen in den Ferien ist, geht die Welt ja auch nicht unter.\u00bb Eine wichtige Ver\u00e4nderung gab es dennoch: Die Stellvertreter wurden aufgewertet. Sie mussten das Fachwissen sicherstellen und \u00fcbernahmen eine zentrale Rolle. Der urspr\u00fcngliche Plan, dass sich die obersten Chefs mit ihren Tauschpartnern etwa zwei Mal pro Woche austauschen, wurde hingegen nur selten in Anspruch genommen.<\/p>\n

In der Zollverwaltung d\u00fcrften die wenigsten der \u00fcber 4000 Mitarbeiter den Rollentausch in ihrer t\u00e4glichen Arbeit unmittelbar gesp\u00fcrt haben. Etwas anders war die Sache in den f\u00fchrungsnahen Positionen, etwa in den St\u00e4ben. \u00abDie Sitzungen liefen anders ab\u00bb, erinnert sich Weissleder. \u00abDie Chefs, die wenig Fachwissen zum neuen Zust\u00e4ndigkeitsgebiet mitbrachten, waren auf das Feedback der Kaderangestellten angewiesen. Es ent\u00adstand eine ganz neue Form von Kommunikation, die als sehr positiv wahrgenommen wurde.\u00bb<\/p>\n

Wirksam gegen Mikromanagement<\/h2>\n

Die Einsch\u00e4tzung deckt sich mit der Erfahrung von Hans W\u00fcthrich. Der emeritierte Professor f\u00fcr Internationales Management (Universit\u00e4t der Bundeswehr M\u00fcnchen) hat diverse F\u00fchrungsrollentausche untersucht. Er erkennt gerade im fehlenden Fachwissen der tempor\u00e4ren Stelleninhaber einen zentralen Mehrwert solcher Experimente. Denn die fehlende Fachlichkeit f\u00fchre dazu, dass nicht l\u00e4nger eine F\u00fchrung durch Wissensvorsprung m\u00f6glich sei. \u00abDie rotierenden Manager sind gezwungen, \u00fcber Fragen statt Antworten zu f\u00fchren.\u00bb<\/p>\n

Eine solche F\u00fchrung verhindert laut W\u00fcthrich ein gef\u00e4hrliches Abdriften ins Mikromanagement, zumal den betroffenen Stelleninhabern das daf\u00fcr n\u00f6tige Detailwissen fehlt. \u00abDie F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen sich auf andere Aufgaben konzentrieren. Statt der Arbeit im System r\u00fcckt die Arbeit am System in den Fokus.\u00bb Gemeint ist die Gestaltung eines inspirierenden Umfeldes, in dem Mitarbeiter ihr Potenzial entfalten und kollektive Intelligenz nutzbar gemacht wird. \u00abDas geht auch ohne Fachlichkeit.\u00bb<\/p>\n

Eine Frage stellt sich indes: Wird die Inkompetenz der Chefs nicht ausgenutzt von den Mitarbeitern? W\u00fcthrich verneint. \u00abMit ihrem Nichtwissen machen sich die rotierenden F\u00fchrungskr\u00e4fte maximal verletzlich. Und Verletzlichkeit provoziert Vertrauen.\u00bb Denn die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssten ihren Direktunterstellten vollkommen vertrauen, da sie deren Tun fachlich kaum beurteilen k\u00f6nnten. \u00abDie Unterstellten werden also erm\u00e4chtigt, sie \u00fcbernehmen zus\u00e4tzliche Aufgaben und zeigen ein h\u00f6heres Engagement.\u00bb<\/p>\n

St\u00e4ndiges Nachfragen<\/h2>\n

Monika Huber von der Caritas M\u00fcnchen pflichtet bei. Die langj\u00e4hrige Kommunikationschefin \u00fcbernahm unl\u00e4ngst im Rahmen eines sechsw\u00f6chigen F\u00fchrungsrollentauschs die Verantwortung f\u00fcr die Abteilung \u00abEntgelte und Zusch\u00fcsse\u00bb. In ihrer neuen Funktion, die mit komplexen Regularien, Kontrollen und Terminen verbunden war, sei sie nie in Versuchung geraten, auf fachliche Details zu achten. \u00abIch musste voll darauf vertrauen, dass die neuen Kolleginnen und Kollegen ihre Aufgaben ordentlich erledigen.\u00bb<\/p>\n

Auch bei der Caritas stiess das Experiment anf\u00e4nglich nicht nur auf Sympathien. Von 25 m\u00f6glichen Teilnehmern waren nur 6 bereit, am Rollentausch mitzumachen, was unter dem Zielwert lag. Ein Workshop bereitete auf die neue Aufgabe vor, es wurden Regeln definiert, und im Unterschied zur Eidgen\u00f6ssischen Zollverwaltung, wo der administrative Projektaufwand minim gehalten wurde, unterzeichneten die Teilnehmer spezielle Vertr\u00e4ge, welche die neuen Verantwortlichkeiten festhielten.<\/p>\n

Ziel des Austausches bei Caritas war in erster Linie, mehr Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Aufgaben und Herausforderungen anderer Bereiche zu entwickeln. \u00abNach dem Projekt verstand ich weit besser, wie unsere Organisation finanziert wird und wie viel B\u00fcrokratie und Aufwand damit verbunden sind\u00bb, sagt Huber. Das Lernen erfolgte durch st\u00e4ndiges Nachfragen: Was sind die wichtigsten Knackpunkte, wo liegen die gr\u00f6ssten Probleme? \u00abEin kleinteiliges Agieren war in dieser kurzen Zeit gar nicht m\u00f6glich.\u00bb<\/p>\n

Hat der Rollentausch nach Projektende zu Ver\u00e4nderungen gef\u00fchrt? Organisatorisch habe sich bei der Caritas nichts ver\u00e4ndert, sagt Huber \u2013 \u00abobschon ich durchaus Ideen hatte, was man in der anderen Abteilung h\u00e4tte anpassen k\u00f6nnen\u00bb. Nach Projektende fortgesetzt wurde aber die enge Kooperation zwischen den ehemaligen Tandempartnern. \u00abUnd als ich in meinen alten Job zur\u00fcckkehrte, nahm ich mich fachlich st\u00e4rker zur\u00fcck als zuvor. Immerhin hatte das Team in den sechs Wochen ohne mich ja alles bestens gemeistert.\u00bb<\/p>\n

Drohender Gummibandeffekt<\/h2>\n

Anders lagen die Dinge bei der Zollverwaltung. Dort f\u00fchrte das Experiment zu einer tiefgreifenden Reorganisation. Die Arbeitsprozesse wurden neu definiert, Verantwortlichkeiten in andere Bereiche verschoben. Und eine Betriebsabteilung, die zuvor viel Macht konzentrierte und bei Projekten als Nadel\u00f6hr wahrgenommen wurde, wurde v\u00f6llig neu organisiert. \u00abDer Umbau zielte auf flachere Hierarchien. Der Rollentausch agierte dabei als T\u00fcr\u00f6ffner\u00bb, sagt Weissleder.<\/p>\n

Grundlage der Reorganisation waren die Journale, welche die Teilnehmer w\u00e4hrend des Rollentauschs zu f\u00fchren hatten. Darin konzentrierten sie sich auf die Prozesse, Schnittstellen und Strukturen. Zwar war anf\u00e4nglich offen, ob das Experiment zu einer Reorganisation f\u00fchren w\u00fcrde, sagt Weissleder. Doch der Perspektivenwechsel zeigte die Notwendigkeit einer Reform. \u00abUnd weil das jeder hautnah erlebte, wurde der Umbau von der Gesch\u00e4ftsleitung auch nicht als aufgedr\u00fcckt wahrgenommen.\u00bb<\/p>\n

Die Nachbereitung eines solchen Projekts sei mindestens so wichtig wie das eigentliche Experiment, sagt Weissleder. \u00abSonst kommt es zum Gummibandeffekt.\u00bb Gemeint ist: Das Band wird w\u00e4hrend des Experiments stark in die L\u00e4nge gezogen, zieht sich aber sogleich auf das alte Mass zur\u00fcck, sobald die \u00dcbung beendet worden ist. Das gelte es zu verhindern. Ziel sei ja nicht, f\u00fcr kurze Zeit ein lustiges F\u00fchrungsspiel zu veranstalten, sondern die Organisation nachhaltig weiterzuentwickeln.<\/p>\n

Die Organisation als Resonanzk\u00f6rper<\/h2>\n

Doch eignen sich F\u00fchrungsrollentausche f\u00fcr alle Organisationen? W\u00fcthrich, der Managementforscher, relativiert. Notwendig sei das Vorhandensein einer zweiten F\u00fchrungsebene, die das Fachwissen bereitstelle. Was es zudem brauche, sei Vertrauen in ergebnisoffene Experimente. Doch leider, so seine Erfahrung, seien Experimente im betrieblichen Alltag oft negativ belegt. Der Einwand: Wer experimentiere, kenne die Antworten nicht, gehe Risiken ein, handle unprofessionell.<\/p>\n

W\u00fcthrich widerspricht: \u00abDas Experiment stellt Fragen an die Organisation und nutzt diese als Resonanzk\u00f6rper.\u00bb Auch beim F\u00fchrungsrollentausch, der oft kontraintuitive Zufallsentdeckungen provoziere. Zu diesen Entdeckungen kann geh\u00f6ren, dass Fachwissen auf dem Weg zu wirksamer F\u00fchrung eher ein Malus statt Bonus ist. W\u00fcthrich spricht vom \u00abMehrwert fachlicher Inkompetenz\u00bb. Dass diese Idee in Chefetagen bisweilen irritiert, \u00fcberrascht kaum. Wer lobt sich schon gern in seiner Eigenschaft, besonders inkompetent zu sein?<\/p>\n

\u00dcber den Autor<\/em><\/strong><\/p>\n

Thomas Fusster <\/a>ist\u00a0Wirtschaftsredaktor bei Neue Z\u00fcrcher Zeitung AG<\/em><\/p>\n

Quelle: NZZ – Neue Z\u00fcrcher Zeitung<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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