{"id":8438,"date":"2026-05-30T09:27:51","date_gmt":"2026-05-30T09:27:51","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/auf-dem-weg-ins-postagile-zeitalter-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:27:51","modified_gmt":"2026-05-30T09:27:51","slug":"auf-dem-weg-ins-postagile-zeitalter-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/auf-dem-weg-ins-postagile-zeitalter-en\/","title":{"rendered":"Auf dem Weg ins postagile Zeitalter?"},"content":{"rendered":"<p class=\"col-sm-offset-1\"><em><strong>New Work und Agilit\u00e4t haben vieles gemeinsam:\u00a0Es handelt sich um dehn\u00adbare Begriffe. In der Praxis\u00a0k\u00f6nnen Menschen in \u00adOrga\u00adni\u00adsa\u00adtionen die beiden\u00a0Konzepte nicht deut\u00adlich\u00a0von\u00adeinander trennen. Gleich\u00adzeitig mangelt es Unter\u00adnehmen an Nach\u00adweisen, dass die dahinter\u00adstehenden Methoden wirken. Der Beliebtheit tut das keinen Abbruch, wie das dies\u00adj\u00e4hrige New-Work-Barometer zeigt.\u00a0<\/strong><\/em><\/p>\n<div class=\"col-sm-1 social-media-buttons social-media-buttons-height\">\u00a017 Softwareentwickler \u2013 darunter Jeff Sutherland und Ken Schwaber, die Erfinder des Scrum Frameworks, oder Ken Beck, bekannt f\u00fcr die agile Methode &#8220;Extreme Programming&#8221;, \u2013 taten sich im Februar 2001 zusammen. Sie formulierten vier Leits\u00e4tze f\u00fcr agiles Arbeiten: Das &#8220;agile Manifest&#8221; war geboren. Auch der Begriff New Work hat schon einige Jahre auf dem Buckel: Frithjof Bergmann hat sein Konzept in der 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts entwickelt und 2004 in seinem Buch &#8220;Neue Arbeit, neue Kultur&#8221; zusammengefasst.\u00a0<\/div>\n<div class=\"col-sm-offset-1\">\n<p>Beide Begriffe sind popul\u00e4rer denn je, wie das diesj\u00e4hrige New-Work-Barometer (NWB) zeigt. Schon bisher analysierte die Studie, was Unternehmensvertreterinnen und -vertreter in Deutschland unter New Work verstehen und welche Ma\u00dfnahmen Organisationen unter dem Label einsetzen. Die Befragung f\u00fchrt die SRH Berlin University of Applied Sciences j\u00e4hrlich in Kooperation mit dem Personalmagazin als Medienpartner und HRpepper Management Consultants als Praxispartner durch. Ferner unterst\u00fctzen das Bundesministerium f\u00fcr Arbeit und Soziales und der Bundesverband der Personalmanager die Datenerhebung. In jedem Barometer werden zus\u00e4tzlich Daten zu einem Schwerpunktthema erhoben: Nach der Umbenennung von Xing SE in New Work SE (2020) und der Coronapandemie (2021) besch\u00e4ftigt sich das New-Work-Barometer 2022 nun mit dem Status quo von Agilit\u00e4t und der Rolle des Ansatzes f\u00fcr New Work.\u00a0<br \/>\u00a0<\/p>\n<h2>Das Verst\u00e4ndnis von New Work bleibt weitgehend stabil\u00a0<\/h2>\n<p>In jedem Barometer fragen wir vier verschiedene Verst\u00e4ndnisse von New Work ab. Diese reichen von dem Konzept Frithjof Bergmanns bis hin zur Annahme, dass es bei New Work um Homeoffice und Arbeitszeitflexibilisierung gehe.<\/p>\n<ul>\n<li>Bergmann: &#8220;New Work hat das Ziel, das gegenw\u00e4rtige Lohnsystem zu \u00fcberwinden. Menschen sollen der Arbeit nachgehen, die sie wirklich, wirklich wollen und mit technologischer Unterst\u00fctzung Produkte selbst herstellen, die sie zum t\u00e4glichen Leben brauchen.&#8221;<\/li>\n<li>New Work Charta: &#8220;Jenseits isolierter Ma\u00dfnahmen und Einzelmethoden konzentriert sich die Essenz von New Work in f\u00fcnf Prinzipien, die sich im unternehmerischen Alltag widerspiegeln: Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und soziale Verantwortung.&#8221;<\/li>\n<li>Psychologisches Empowerment: &#8220;New Work sind verschiedene Ma\u00dfnahmen, die die Zielsetzung haben, das psychologische Empowerment der Mitarbeitenden zu steigern; das hei\u00dft das Erleben von Sinnhaftigkeit, Selbstbestimmung, Einfluss und Kompetenz am Arbeitsplatz.&#8221;<\/li>\n<li>Arbeitszeit- und Arbeitsortautonomie: &#8220;New Work beinhaltet vor allem Initiativen, die Arbeitsort- und Arbeitszeitautonomie in Organisationen f\u00f6rdern. Durch New Work wird mobiles Arbeiten und Homeoffice in Organisationen erm\u00f6glicht.&#8221;<\/li>\n<\/ul>\n<p>In Abbildung 1 sind die Ergebnisse dargestellt. Auf der Skala von 1 bis 7 erreicht das urspr\u00fcngliche Verst\u00e4ndnis von Frithjof Bergmann die niedrigsten Zustimmungswerte und diese Werte sind weiter gesunken. Die sozialutopischen und politischen Ideen von Bergmann finden demnach immer weniger Zustimmung in Deutschland. Die \u00fcbrigen Werte sind zwischen dem Jahr 2021 und 2022 stabil geblieben. Die h\u00f6chste Zustimmung erreicht das Verst\u00e4ndnis, dass es sich bei New Work um Ma\u00dfnahmen handelt, die das psychologische Empowerment steigern. Ein signifikanter Unterschied zur zweitplatzierten New Work Charta besteht aber nicht. Nicht weit dahinter landet die &#8220;Homeoffice&#8221;-Definition. In Deutschland scheinen deutlich mehr Unternehmen New Work mit Arbeitsplatz- und Arbeitszeitautonomie zu assoziieren als mit Frithjof Bergmann.\u00a0<\/p>\n<\/div>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"images\/pictures\/blog\/Bildschirmfoto_2022-08-18_um_095242.png\" alt=\"\" \/><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<h2>New Work is back<\/h2>\n<p>Im New-Work-Barometer geht es au\u00dferdem um Praktiken, die Menschen in Organisationen mit New Work assoziieren. Die Teilnehmenden nehmen eine Einsch\u00e4tzung vor, wie stark bestimmte Methoden f\u00fcr sie zum Thema New Work geh\u00f6ren und ob diese in ihrer Organisation zum Einsatz kommen. Zwischen den Jahren 2020 und 2021 verringerte sich die Einsatzh\u00e4ufigkeit f\u00fcr fast alle Ma\u00dfnahmen. Einziger Gewinner war das Homeoffice mit deutlichen Zugewinnen. Andere Praktiken st\u00fcrzten regelrecht ab. Die agile Projektarbeit fiel deutlich von 69,1 auf 48,6 Prozent Verbreitung. Genauso stark verringerte sich der Einsatz der agilen F\u00fchrung (63,2 Prozent 2020 versus 45,6 Prozent 2021) oder Kanban (49,7 Prozent 2020 versus 33 Prozent 2021). Deswegen ist es besonders relevant zu pr\u00fcfen, wie verbreitet die &#8220;New-Work-Praktiken&#8221; im Jahr 2022 mit weniger pandemischen Restriktionen sind.<\/p>\n<p>Die Ergebnisse f\u00fcr die Jahre 2021 und 2022 sind in Abbildung 2 dargestellt. Praktiken mit nur einem Balken haben wir 2022 erstmals in die Befragung aufgenommen. Zun\u00e4chst ist eine Erholung der Einsatzh\u00e4ufigkeiten bei vielen &#8220;New-Work-Methoden&#8221; zu verzeichnen. Von den 30 Ma\u00dfnahmen, die sowohl im Jahr 2022 als auch im Jahr 2021 zum Zug kamen, sind 23 nun h\u00e4ufiger eingesetzt worden (76,7 Prozent). Gr\u00f6\u00dfere relationale Verluste haben lediglich Jobsharing, Barcamps und Shared Leadership zu verzeichnen mit einem Minus von etwa 15 Prozent ihrer Einsatzh\u00e4ufigkeit. Dagegen erleben andere Ma\u00dfnahmen hohe Zuw\u00e4chse. Der Einsatz von New Pay hat sich zum Beispiel fast verdoppelt. Deutlich dazugewonnen haben auch die offenen B\u00fcrokonzepte. Mit einer Verbreitung von 46 Prozent besch\u00e4ftigen sich mittlerweile fast die H\u00e4lfte der Unternehmen mit diesem Thema. Hier scheinen goldene Zeiten f\u00fcr Innenarchitekten und B\u00fcrom\u00f6beldesigner anzubrechen.\u00a0<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"images\/pictures\/blog\/Bildschirmfoto_2022-08-18_um_095403.png\" alt=\"\" \/><\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Auch drei Newcomer erreichen hohe Platzierungen: Selbstorganisation, offene Fehlerkultur und rollenbasiertes Arbeiten. Sie wurden integriert, weil Teilnehmende sie in vorherigen Barometern h\u00e4ufig als fehlend benannten. Alle drei scheinen tats\u00e4chlich eine starke Relevanz in der Praxis zu besitzen. Den Spitzenplatz besetzen aber weiterhin Arbeitsort- und Arbeitszeitautonomie und (siehe <a class=\"link-external\" title=\"Abbildung: Prozentuale Verbreitung verschiedener New-Work-Ma\u00dfnahmen (N = Neu im NWB 22)\" href=\"https:\/\/magazine.haufe.de\/personalmagazin\/collection\/de.haufe.personalmagazin.de.issue.september22\/article\/pm0922_024-030__new-work-barometer__naht_das__postagile__zeitalter_\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Abbildung 3<\/a>). Einsam f\u00fchrt das Thema die Liste an und konnte sich noch einmal um 13,4 Prozent steigern. Nachdem die Industrialisierung die Trennung von Arbeits- und Wohnst\u00e4tte im 19. und 20. Jahrhundert in fast allen Berufen durchgesetzt hat, klopft die Arbeit wieder laut an die heimische Haus- oder Wohnungst\u00fcr und scheint bereitwillig eingelassen zu werden. Die Deutschen arbeiten wieder vermehrt so wie ihre Vorfahren im Mittelalter. Dieser Trend, den Corona stark bef\u00f6rderte, stabilisiert sich. Die relevanten Zukunftsfragen der Vuka-Welt werden Unternehmen mit dem Thema Homeoffice alleine aber nicht l\u00f6sen k\u00f6nnen (siehe dazu das NWB 2021). Es d\u00fcrfte auch noch einige Zeit dauern, bis sich das Arbeiten zu Hause und vor Ort in allen Unternehmen und Branchen harmonisiert hat.<\/p>\n<h2>Der Anfang eines postagilen Zeitalters?<\/h2>\n<p>Das diesj\u00e4hrige Schwerpunktthema besch\u00e4ftigt sich mit dem Spannungsverh\u00e4ltnis zwischen Agilit\u00e4t und New Work. Die Ergebnisse des Vorjahres lie\u00dfen den Schluss zu, dass Agilit\u00e4t seinen Zenit \u00fcberschritten hat. Gibt es Indikatoren f\u00fcr eine postagile Zukunft, in der sich der Ansatz grunds\u00e4tzlich ver\u00e4ndert? Auch darum ging es in der diesj\u00e4hrigen Befragung.<\/p>\n<p>Fest steht: Agilit\u00e4t ist ein \u00e4hnlich dehnbarer Begriff wie New Work mit verschiedenen Ebenen: Am einen Ende geht es um die agile Organisation, also den Grad der Agilit\u00e4t des Unternehmens und dessen Kultur als Ganzes. Am anderen Ende steht die des Individuums, also die agilen Verhaltensweisen der Mitarbeitenden. Die agile F\u00fchrung hat auf dieser Ebene ihren Platz. Dazwischen liegt die Teamebene, die mit der agilen Projektarbeit und Methoden wie Scrum besondere Aufmerksamkeit bekommt und am h\u00e4ufigsten erforscht wird.\u00a0<\/p>\n<p>In <a class=\"link-external\" title=\"Abbildung: Prozentuale Verbreitung verschiedener New-Work-Ma\u00dfnahmen (N = Neu im NWB 22)\" href=\"https:\/\/magazine.haufe.de\/personalmagazin\/collection\/de.haufe.personalmagazin.de.issue.september22\/article\/pm0922_024-030__new-work-barometer__naht_das__postagile__zeitalter_\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"> Abbildung 3<\/a> sieht man zun\u00e4chst, dass agile F\u00fchrung, agile Projektarbeit und Kanban sich in ihrer Einsatzh\u00e4ufigkeit nach dem Absturz in 2021 wieder erholt haben. W\u00e4hrend aber die agile F\u00fchrung nur leichte Zugewinne zu verzeichnen hat (0,4 Prozent), f\u00e4llt die Steigerung bei der agilen Projektarbeit (10,4 Prozent) und Kanban (7,6 Prozent) deutlich aus. Weiterhin fragten wir alle Teilnehmenden, wie sich der Einsatz von agilen Methoden in ihrem Unternehmen in den n\u00e4chsten zw\u00f6lf Monaten entwickeln wird. Auf einer siebenstufigen Skala von (-3 = starke Abnahme) bis 3 (starke Zunahme) liegt der Mittelwert bei 0,97. Die Befragten gehen somit von einem leichten Zuwachs aus. Da etwa die agile Projektarbeit bereits weit verbreitet ist (siehe<a class=\"link-external\" title=\"Abbildung: Prozentuale Verbreitung verschiedener New-Work-Ma\u00dfnahmen (N = Neu im NWB 22)\" href=\"https:\/\/magazine.haufe.de\/personalmagazin\/collection\/de.haufe.personalmagazin.de.issue.september22\/article\/pm0922_024-030__new-work-barometer__naht_das__postagile__zeitalter_\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"> Abbildung 3<\/a>), k\u00f6nnte vielen Unternehmen eine weitere Zunahme schwerfallen. Zwischen den Einsatzabsichten und der Unternehmensgr\u00f6\u00dfe besteht keine signifikante Korrelation.<\/p>\n<p>Die Zukunftstauglichkeit von Agilit\u00e4t zeigt auch die breite Ablehnung der Aussage, dass das agile Manifest und Agilit\u00e4t veraltet seien und Probleme von Organisationen in der Zukunft nicht l\u00f6sen k\u00f6nnten. Diese Aussage lehnten 89,3 Prozent der Stichprobe ab. Dagegen stimmten 63,7 Prozent der Teilnehmenden der Aussage zu, dass es Unternehmen ohne die Implementierung von agilen Prinzipien und Methoden in der Zukunft schwer haben werden. Nur 37,5 Prozent stimmten der Aussage zu, dass Agilit\u00e4t ganzheitlich eingef\u00fchrt werden muss und agile Inseln in Organisationen Schwierigkeiten haben.\u00a0<\/p>\n<h2>New Work Barometer: Gemischtes Stimmungsbild bei Zufriedenheit<\/h2>\n<p>Somit lassen verschiedene Indikatoren im New-Work-Barometer nicht die klare Aussage zu, dass das Thema Agilit\u00e4t in deutschen Unternehmen am Ende steht. Agilit\u00e4t lebt, aber wie lebt es sich, wenn Unternehmen Agilit\u00e4t praktizieren? Um diese Frage zu beantworten, sollten die Teilnehmenden aus bereits agile Methoden einsetzenden Unternehmen angeben, wie zufrieden sie mit dem Einsatz sind.<\/p>\n<p>Daf\u00fcr wurde eine Skala von -3 (= voll und ganz unzufrieden) bis + 3 (= voll und ganz zufrieden) genutzt. Der Mittelwert liegt lediglich bei 0,52. Zudem zeigt sich Varianz in den Daten: Einigen sehr zufriedenen Unternehmen stehen auch einige sehr unzufriedene gegen\u00fcber. So haben etwa 7,2 Prozent der Befragten die Stufen -3 und -2 gew\u00e4hlt. Schaut man sich diese Unternehmensvertreterinnen und -vertreter etwas genauer an, dann unterscheiden sie sich in zwei Punkten von der Gesamtstichprobe: Es sind h\u00e4ufiger F\u00fchrungskr\u00e4fte, und es finden sich doppelt so viele Unternehmen aus der Finanzbranche in der Gruppe der sehr Unzufriedenen wie im gesamten Datenpool. Zumindest eine kleine bis mittlere Korrelation besteht auch bei der Unternehmensgr\u00f6\u00dfe (\u03c1 = -0,23, p &lt; .01). Das hei\u00dft, je gr\u00f6\u00dfer die Unternehmen sind, desto weniger zufrieden sind sie.<\/p>\n<p>Korreliert man die Antworten zum Einsatz in den n\u00e4chsten zw\u00f6lf Monaten mit der Zufriedenheit, so ergibt sich ein mittelstarker Zusammenhang (r = -.33, p &lt; .01). Je unzufriedener die Unternehmen sind, desto weniger Einsatz ist in den n\u00e4chsten zw\u00f6lf Monaten geplant. Weiterhin gaben die Teilnehmenden an, wie viele Prozent der Belegschaft von agilen Ma\u00dfnahmen betroffen sind. Dies waren durchschnittlich 41,3 Prozent der Belegschaften. Die hohen Werte sind wahrscheinlich damit zu erkl\u00e4ren, dass von der agilen F\u00fchrung sehr viele Menschen betroffen sein k\u00f6nnen. Auch hier zeigt sich eine signifikante Korrelation mit der Einsatzzufriedenheit. Je zufriedener die Unternehmen mit dem Einsatz von agilen Methoden sind, desto breiter setzen sie diese auch ein (r = .48, p &lt; .01).<\/p>\n<h2>Agilit\u00e4t zielt vorwiegend auf Leistung und Innovation ab\u00a0<\/h2>\n<p>Abbildung 2 zeigt, mit welcher Zielsetzung Unternehmen aus Sicht der Teilnehmenden agile Methoden einsetzen. Die Kategorien sind an eine aktuelle Metaanalyse angelehnt, in der der Erstautor gemeinsam mit Jan Koch alle weltweit durchgef\u00fchrten Studien zur Wirksamkeit von agiler Projektarbeit statistisch ausgewertet hat.<\/p>\n<p>Wie in Abbildung 2 ersichtlich, werden agile Methoden nur selten mit der Zielsetzung eingesetzt, die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden zu f\u00f6rdern. Dagegen stehen ganz klar wirtschaftliche Ziele im Fokus. Agile Methoden sollen die Leistung und die Innovation der Mitarbeitenden und Teams steigern. Dies entspricht auch den Ergebnissen der Metaanalyse, in der dieses Ergebnis auch gezeigt werden konnte. \u00dcberraschend sind die verh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig niedrigeren Werte f\u00fcr das psychologische Empowerment als Zielsetzung der agilen Methoden.<\/p>\n<p>Zwar scheint dieses als Ziel von New Work sehr weit verbreitet zu sein (siehe Abbildung 1). Dennoch nehmen nur etwa ein Drittel der Befragten das als Ziel f\u00fcr den Einsatz der agilen Methoden wahr. Unter Umst\u00e4nden k\u00f6nnte die Unzufriedenheit, die in einigen Unternehmen mit agilen Methoden bestehen, auch mit einer partnerschaftlichen Zielsetzung von Effizienz und st\u00e4rkerer Humanisierung verringert werden. Wie bei der Einf\u00fchrung vieler anderer Methoden und Transformationen ist es sinnvoll, nicht nur das &#8220;Optimizing&#8221;, sondern auch das &#8220;Satisfying&#8221; der Mitarbeitenden im Blick zu haben.<\/p>\n<p>Um die Frage zu beantworten, wie sich das Verh\u00e4ltnis zwischen New Work und Agilit\u00e4t gestaltet, stellten wir den Teilnehmenden verschiedene Aussagen zum Thema Agilit\u00e4t vor. 62,7 Prozent der Befragten stimmten hier der Aussage zu, dass Agilit\u00e4t und New Work nicht klar zu trennen seien und agile Methoden ein Teil der New-Work-Agenda sind. Nur 13,9 Prozent waren der Meinung, dass Agilit\u00e4t nicht zu New Work geh\u00f6rt und die Begriffe klar getrennt werden sollten. 52,8 Prozent finden, dass zu gro\u00dfe Schritte in Richtung Agilit\u00e4t, die nicht dem Reifegrad der Organisation entsprechen, auch zu R\u00fcckschritten beim Thema New Work insgesamt f\u00fchren k\u00f6nnen. Die Ergebnisse sind somit deutlich: Agilit\u00e4t wird in Deutschland als Teil von New Work betrachtet. Die beiden Begriffe verstehen Mitarbeitende als zusammengeh\u00f6rig.<\/p>\n<h2>Fazit: mehr Aktionismus als Agilit\u00e4t<\/h2>\n<p>New Work steht immer wieder als vermeintlicher Hype in der Kritik \u2013 als Containerbegriff, in den jeder hineinwerfen kann, was er oder sie m\u00f6chte. Dennoch hat sich die Verbreitung und Wahrnehmung in den Unternehmen weitestgehend stabilisiert. Lediglich Frithjof Bergmann wird mit seiner Sozialutopie in Deutschland immer irrelevanter. Das kann man beklagen, aber eventuell hat der 2021 verstorbene New-Work-Vordenker mit seinem politisch-philosophischen Ansatz nur wenig praxistaugliche Innovationsimpulse anzubieten. Auch mag die Abschaffung oder zumindest Reduzierung der Lohnarbeit viele Unternehmensvertreter nicht gerade begeistern, da es faktisch auf den Wechsel des Gesellschaftssystems hinausl\u00e4uft. Dass die Menschen in Organisationen aber zumindest noch eine gewisse humanistisch orientierte Grundbasis bei dem Thema wahrnehmen, zeigen die hohen Zustimmungswerte f\u00fcr die New Work Charta und das Empowerment-Verst\u00e4ndnis, die zudem konkrete Handlungsempfehlungen f\u00fcr die Praxis bereithalten.\u00a0<\/p>\n<p>Die Ergebnisse des diesj\u00e4hrigen New-Work-Barometers deuten zudem darauf hin, dass sich das Thema New Work von der Coronakrise erholt hat. Im Lockdown war es f\u00fcr viele Unternehmen schwer, neue Arbeitspraktiken zu implementieren. Entsprechende Budgets wurden im Krisenmodus h\u00e4ufig erst einmal eingefroren. Diese Blockade hat sich mit Lockerung der Coronama\u00dfnahmen offensichtlich gel\u00f6st. Das ist gut so, denn New Work darf nicht nur Homeoffice sein.\u00a0<\/p>\n<p>Wer sich schon freute, dass nun das postagile Zeitalter angebrochen sein soll, und glaubte, das Thema Agilit\u00e4t aussitzen zu k\u00f6nnen, wird entt\u00e4uscht. Auch mehr als 20 Jahre nach der Ver\u00f6ffentlichung des agilen Manifests besch\u00e4ftigen sich Unternehmen mit Agilit\u00e4t und wollen es auch weiterhin tun. Agilit\u00e4t wird zudem als Teil von New Work verstanden, auch wenn das einigen New-Work-Puristen nicht gefallen mag. Aber die Schwammigkeit des Begriffs, die dem von New Work \u00e4hnelt, k\u00f6nnte eine Zeichen daf\u00fcr sein, dass es Erneuerungsbedarf gibt. Mit Blick auf eine volatile und komplexe Welt scheint diese Besch\u00e4ftigung auch theoretisch keine schlechte Idee zu sein. Doch eine belastbare Evidenz besteht f\u00fcr den Einsatz noch nicht. Gerade einmal 33 Studien konnten wir weltweit in unserer Metaanalyse identifizieren, die sich quantitativ mit der Wirksamkeit von agiler Projektarbeit besch\u00e4ftigen. Davon lassen nur ein Bruchteil kausale Schl\u00fcsse zu. W\u00e4re Agilit\u00e4t ein Impfstoff, dann w\u00e4ren wir noch nicht einmal in Stufe 1 der Pr\u00fcfung angekommen.\u00a0<\/p>\n<p>&#8220;Postagil&#8221; w\u00e4re also gemessen am momentanen Status quo vor allem diese kritische Note und die Forderung nach neuen Denk- und Handlungsm\u00f6glichkeiten: Wir m\u00fcssen wissen, warum und unter welchen Voraussetzungen Agilit\u00e4t wirkt und wann nicht. Erste Forschungsergebnisse zeigen beispielsweise, dass Menschen mit gewissen Pers\u00f6nlichkeitsauspr\u00e4gungen (wie hohem Sensation Seeking) mehr von agiler Projektarbeit profitieren als andere (siehe Koch &amp; Schermuly, 2021a). Auch scheinen Konstellationen zu bestehen, in denen agile Projektarbeit eher anmutet, sch\u00e4dlich zu sein (Koch &amp; Schermuly, 2021b). Vielleicht kann mit solchem Wissen auch die Unzufriedenheit beim Einsatz abgeschw\u00e4cht werden, die vor allem in der Finanzbranche zu herrschen scheint.\u00a0<\/p>\n<p>Dennoch setzen Unternehmen breit auf Agilit\u00e4t. Hier k\u00f6nnte durchaus ein gewisser Aktionismus urs\u00e4chlich sein, weil die Konkurrenz vermeintlich schon so agil ist. Die ING bezeichnet sich beispielsweise als &#8220;erste agile Bank Deutschlands&#8221; und zeigt diese Aussage auf ihrer Internetseite neben einem Bild von Menschen, die turnen und als Clown verkleidet sind. Zahlreiche Medien haben \u00fcber die ING und ihre Transformation berichtet. Doch was hier scheinbar gelingt, muss nicht bei anderen Organisationen funktionieren. Der Weg in die Zukunft der Arbeit und durch die Vuka-Welt ist vielf\u00e4ltig und bleibt es auch.<\/p>\n<p><strong>\u00dcber die Studie<\/strong><br \/>Am diesj\u00e4hrigen New-Work-Barometer haben 581 Unternehmensvertreter teilgenommen \u2013 \u00fcber 100 mehr als im Vorjahr. Die Befragten arbeiten mehrheitlich in der Industrie (14,8 Prozent), im IT-Bereich (14,6 Prozent) und in der Beratungsbranche (13,6 Prozent). Gegen\u00fcber dem Jahr 2021 hat sich vor allem der Anteil der Teilnehmenden aus der Beratungsbranche verringert. Am h\u00e4ufigsten kamen sie aus gr\u00f6\u00dferen KMU (251 bis 1.000 Besch\u00e4ftigte: 20 Prozent) und Unternehmen mit 1.001 bis 10.000 Besch\u00e4ftigten (24,8 Prozent). 54,9 Prozent der Befragten waren F\u00fchrungskr\u00e4fte (davon fast 70 Prozent im HR-Bereich). 59,7 Prozent bezeichneten sich als weiblich (39,4 Prozent m\u00e4nnlich, 0,9 Prozent divers). Bei der Interpretation der Daten ist zu beachten, dass nur ein Teil der Teilnehmenden auch an den Barometern \u00a0zur\u00fcckliegender Jahre teilgenommen hat. Die Stichproben sind \u00fcber die Jahre nicht identisch. Da es sich j\u00e4hrlich um eine Neuerhebung handelt, k\u00f6nnen Trends nicht nur inhaltlichen Ver\u00e4nderungen anzeigen, sondern auch an unterschiedlichen Stichproben liegen.<\/p>\n<p><strong>Literatur<\/strong><\/p>\n<p>Koch, J., &amp; Schermuly, C. C. (2021a). Who is attracted and why? How agile project management influences employee\u2019s attraction and commitment. International Journal of Managing Projects in Business, 14(3), 699\u2013720.\u00a0<\/p>\n<p>Koch, J., &amp; Schermuly, C. C. (2021b). Managing the crisis: How COVID-<br \/>19 demands interact with agile project management in predicting \u00ademployee exhaustion. British Journal of Management, 32(4), 1265-1283.<\/p>\n<p>Dieser Beitrag\u00a0ist erschienen\u00a0in <a title=\"New-Work-Barometer\" href=\"https:\/\/www.haufe.de\/personal\/zeitschrift\/personalmagazin\/personalmagazin-ausgabe-92022-personalmagazin_48_572552.html\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Personalmagazin Ausgabe 9\/2022<\/a> mit dem <strong>Schwerpunkt &#8220;New-Work-Barometer&#8221;<\/strong>. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der <a class=\"link-external\" title=\"Personalmagazin-App - Haufe Shop\" href=\"https:\/\/shop.haufe.de\/apps?emos_sid=AYKv2_uwfn1ey91KrKDRGwwEkAA_2xkH&amp;emos_vid=AYKv2_uwfn1ey91KrKDRGwwEkAA_2xkH\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"> Personalmagazin-App.<\/a><\/p>\n<p>Quelle: <a href=\"https:\/\/www.haufe.de\/personal\/hr-management\/auf-dem-weg-ins-postagile-zeitalter_80_572980.html?xing_share=news\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">haufe.de<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>New Work und Agilit\u00e4t haben vieles gemeinsam:\u00a0Es handelt sich um dehn\u00adbare Begriffe. In der Praxis\u00a0k\u00f6nnen Menschen in \u00adOrga\u00adni\u00adsa\u00adtionen die beiden\u00a0Konzepte [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5743,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[1085,64],"tags":[116],"class_list":["post-8438","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-leadership-and-management","category-leadership-und-fuehrung","tag-agil-arbeiten-4_0-new-work-studien-zukunft-der-arbeit-zukunftiges-arbeiten"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8438","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=8438"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8438\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/5743"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8438"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=8438"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=8438"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}