{"id":8429,"date":"2026-05-30T09:27:50","date_gmt":"2026-05-30T09:27:50","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/agile-performance-reviews-wie-funktioniert-das-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:27:50","modified_gmt":"2026-05-30T09:27:50","slug":"agile-performance-reviews-wie-funktioniert-das-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/agile-performance-reviews-wie-funktioniert-das-en\/","title":{"rendered":"Agile Performance Reviews \u2013 wie funktioniert das?"},"content":{"rendered":"<p><strong><em>Subjektiv, unflexibel, zweifelhafter Nutzen: Performance Reviews sind ungeliebte Tradition in vielen Unternehmen. Wie es anders geht, erfahren Sie hier.<\/em><\/strong><\/p>\n<p>In Deutschland sind verschiedene Formate unter dem Begriff der \u201ePerformance Reviews\u201c im Einsatz: Leistungs- und Potenzialbeurteilungen, Mitarbeitergespr\u00e4che sowie R\u00fcckmeldungen zum Status beziehungsweise zu den Ergebnissen von Zielsetzungen. Fast immer finden sie einmal im Jahr statt, haben verpflichtenden Charakter und sind im \u201eTop-Down-Modus\u201c angelegt. Eine R\u00fcckmeldung der Mitarbeiter an die F\u00fchrungskraft ist bisher selten vorgesehen. In gut zwei von drei Unternehmen gibt es diese Ans\u00e4tze, die Verbreitung steigt mit der Gr\u00f6\u00dfe der Unternehmen.<\/p>\n<h2>Warum Sie Ihre Reviews unter die Lupe nehmen sollten<\/h2>\n<p>Es gibt viele Gr\u00fcnde, warum diese Modelle weiterentwickelt werden sollten:<\/p>\n<ul>\n<li>Der j\u00e4hrliche Austausch \u00fcber Performance, Qualifizierungsbedarf und Potenzial steht oft nicht mehr im Einklang mit der Dynamik im Gesch\u00e4ft.<\/li>\n<li>In der Praxis basieren die Ans\u00e4tze oft auf veralteten Kompetenzmodellen und blicken damit in die Vergangenheit statt auf zuk\u00fcnftige Anforderungen.<\/li>\n<li>Die Beurteilung an festen, in der Regel f\u00fcr ein Unternehmen einheitlichen Set von Kompetenzen, ist zu starr, wird der F\u00fchrungsvielfalt im Unternehmen nicht gerecht und schr\u00e4nkt F\u00fchrungskr\u00e4fte zu sehr ein. Dies gilt insbesondere, wenn Sie zus\u00e4tzlich noch Verteilungsvorgaben oder Abstimmungsrunden f\u00fcr die individuellen Ergebnisse machen.<\/li>\n<li>Die Ans\u00e4tze f\u00f6rdern \u201eEinzelk\u00e4mpfer\u201c, immer mehr Unternehmen setzen aber auf die Entwicklung der Teamkultur.<\/li>\n<li>Der Jahresturnus \u00fcberfordert F\u00fchrungskr\u00e4fte in der objektiven Beurteilung von Leistung und Potenzial. Hinzu kommen Erkenntnisse aus der kognitiven Psychologie, dass unser Gehirn gerade in Beurteilungsfragen sehr subjektiv ist und bei der Analyse fast nur kurzfristige und leicht verf\u00fcgbare Daten und Eindr\u00fccke verarbeitet (und nicht die komplette Leistung im betrachteten Jahr).<\/li>\n<li>F\u00fchrungskr\u00e4fte sehen wenig Nutzen bei hohem Aufwand. Mitarbeiter wiederum w\u00fcnschen sich h\u00e4ufiges Feedback und f\u00fchlen sich in den Schulnotenmodellen der Leistungsbeurteilung oft ungerecht behandelt.<\/li>\n<li>Die Feedback-Kultur wird nicht wirklich entwickelt, daf\u00fcr finden die Gespr\u00e4che zu selten statt.<\/li>\n<li>Die aktuelle Praxis legt keinen Fokus auf zeitnahe und kontinuierliche Verbesserung, eine positive Kosten-Nutzenrechnung ist fraglich und basiert auf einem \u00fcberholten F\u00fchrungs- und Organisationsmodell (Top-Down, One-Size-Fits-All).\n<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Dreiteiliges Gespr\u00e4chsformat als erfolgversprechende Alternative<\/h2>\n<p>Positive Ergebnisse verspricht ein Grundger\u00fcst eines dreiteiligen Gespr\u00e4chsformats zwischen Mitarbeitern und F\u00fchrungskraft:<\/p>\n<h2>1. Erwartungen<\/h2>\n<p>Hierbei werden kurzfristige To-Do\u00b4s, wichtige Meilensteine und kurzfristige Ziele besprochen (ohne formale Zielvereinbarung). Die F\u00fchrungskraft erl\u00e4utert den Beitrag des Mitarbeiters f\u00fcr das Team und die Strategie des Unternehmens. Festgelegt wird, wie die F\u00fchrungskraft den Mitarbeiter und das Team in den Punkten optimal unterst\u00fctzen kann.<\/p>\n<h2>2. Feedback<\/h2>\n<p>Aus meiner Sicht sollte Feedback immer wechselseitig, konstruktiv und auf Augenh\u00f6he sein. Ich empfehle ein Format, bei dem nicht Feedback gegeben, sondern erbeten wird. Konkret tauschen die Gespr\u00e4chspartner im Vorfeld des Termins die Punkte aus, zu denen der Feedbacknehmer vom Gegen\u00fcber eine R\u00fcckmeldung haben m\u00f6chte. Ideal ist es, wenn man sich bei der Vorbereitung des Gespr\u00e4chs zudem \u00fcberlegt, wie der Gespr\u00e4chspartner auf die adressierten Themen reagieren k\u00f6nnte. Der Vorteil dieses Modells ist, dass man Klarheit \u00fcber die Themen hat. Denn Ungewissheit \u00fcber Inhalte und Art des Feedbacks f\u00fchrt dazu, dass beide Gespr\u00e4chspartner Vorbehalte oder sogar Angst vor Feedback haben. Neurowissenschaftliche Erkenntnisse best\u00e4tigen den hier geschilderten Ansatz als weniger angstbelegt. In der Praxis hat sich gezeigt, dass dann sogar eher die Themen besprochen werden, die f\u00fcr das Team und das Unternehmen wirklich wichtig sind.<\/p>\n<h2>3. Entwicklung<\/h2>\n<p>In dieser Rubrik werden aktuelle Qualifizierungs- und Trainingsnotwendigkeiten besprochen sowie m\u00f6gliche Entwicklungsschritte des Mitarbeiters. Die Rolle von F\u00fchrungskr\u00e4ften \u00e4ndert sich in Richtung \u201eLerncoach\u201c. Als Lerncoach bespricht die F\u00fchrungskraft mit dem Mitarbeiter, wie erfolgreich eine Qualifizierung gewesen ist, sorgt durch Nachfrage auch daf\u00fcr, dass Lernfortschritte erzielt werden. Daneben beurteilt sie insbesondere die Fortschritte bei den Soft Skills, die erfolgskritisch in den anstehenden Ver\u00e4nderungen f\u00fcr das Unternehmen sind (wie Ver\u00e4nderungsbereitschaft, Teamf\u00e4higkeit, Teilen von Wissen, kommunikative Kompetenz, unternehmerisches Denken, Kundenorientierung\u2026).<\/p>\n<h2>Neue Rollen von F\u00fchrungskr\u00e4ften in agilen Unternehmen<\/h2>\n<p>Ihr neues Modell sollten Sie verpflichtend einf\u00fchren, da gerade die Themen Feedback und Lerncoach sich erst \u00fcber das regelm\u00e4\u00dfige Anwenden und \u00dcben entwickeln. Es sollte in der oben beschriebenen Dreiteilung mindestens einmal im Quartal stattfinden. In dynamischen Unternehmen macht es aber auch Sinn, Erwartungen und Feedback isoliert \u00f6fter zum Thema zu machen. Gute Erfahrungen habe ich damit gemacht, einen Reformansatz erst in einem Pilotbereich zu etablieren.<\/p>\n<p>Der Lerncoach ist eine neue Rolle f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte und entspricht den ver\u00e4nderten Anforderungen an F\u00fchrung in digitalen und agilen Unternehmen. Er ist eine Antwort auf die Frage, wozu F\u00fchrungskr\u00e4fte in der digitalen \u00d6konomie gebraucht werden. F\u00fchrungskr\u00e4fte werden gegen\u00fcber den bestehenden Ans\u00e4tzen insofern gest\u00e4rkt, als Abstimmungsrunden oder Steuerungsvorgaben wegfallen (auch in der Schnittstelle zum Talentmanagement). Und: Durch die Ans\u00e4tze des Lerncoachs und Feedbacks ist es m\u00f6glich, auch in hierarchisch aufgebauten Unternehmen agile Prinzipien einzuf\u00fchren.<\/p>\n<p><strong><em>\u00dcber den Autor<\/em><\/strong><\/p>\n<p><em><a href=\"https:\/\/www.xing.com\/profile\/Klaus_Peren\/cv\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Klaus Peren<\/a> hat nach langer operativer HR-Verantwortung in verschiedenen Management-Funktionen bei der Deutschen Telekom und beim Arbeitgeberdachverband BDA die HR-Strategieberatung 360Compass gegr\u00fcndet. <a href=\"https:\/\/www.360compass.de\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">360Compass <\/a>begleitet Unternehmen in Transformationsphasen, bei der Weiterentwicklung zentraler Themen wie Performance-Management, Kulturentwicklung und der Verhandlung mit Sozial-\/Betriebspartnern.<\/em><\/p>\n<p>Quelle: <a href=\"https:\/\/www.humanresourcesmanager.de\/news\/agile-performance-reviews-wie-funktioniert-das.html\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Human Ressource Manager\u00a0<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Subjektiv, unflexibel, zweifelhafter Nutzen: Performance Reviews sind ungeliebte Tradition in vielen Unternehmen. 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