{"id":8425,"date":"2026-05-30T09:27:50","date_gmt":"2026-05-30T09:27:50","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/accidental-managers-82-fuehren-ohne-je-fuehren-gelernt-zu-haben-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:27:50","modified_gmt":"2026-05-30T09:27:50","slug":"accidental-managers-82-fuehren-ohne-je-fuehren-gelernt-zu-haben-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/accidental-managers-82-fuehren-ohne-je-fuehren-gelernt-zu-haben-en\/","title":{"rendered":"Accidental Managers: 82 % f\u00fchren, ohne je F\u00fchren gelernt zu haben"},"content":{"rendered":"

Sie f\u00fchren Teams, aber wissen nicht wie. Eine Studie deckt auf, wie unvorbereitete Chefs Kultur, Motivation und Produktivit\u00e4t gef\u00e4hrden.<\/em><\/strong><\/p>\n

Die moderne Arbeitswelt ist vermessen. Leistungen werden quantifiziert, Gespr\u00e4che gef\u00fchrt, Ziele dokumentiert. \u00dcberall entstehen neue Tools und Methoden, mit denen sich Mitarbeitende bewerten, f\u00fchren, entwickeln lassen. Nur an einem Ort bleibt es seltsam still: dort, wo die Entscheidungen fallen \u2013 bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften.<\/p>\n

F\u00fchrung scheint vielen Unternehmen noch immer wie ein Automatismus:<\/strong>\u00a0Wer gut arbeitet, darf andere anleiten. Wer sichtbar ist, wird bef\u00f6rdert. Wer lange bleibt, wird irgendwann Chef. Die Qualifikation? Nicht selten: keine.<\/p>\n

Dabei ist l\u00e4ngst belegt, welchen Schaden das anrichtet \u2013 nicht nur f\u00fcr einzelne Teams, sondern f\u00fcr die gesamte Organisation. Eine\u00a0Studie<\/a>\u00a0des britischen Chartered Management Institute (CMI), erstellt in Kooperation mit YouGov, legt den Finger genau in diese Wunde: Schlechte F\u00fchrung ist keine Bagatelle. Sie ist strukturell \u2013 und damit planbar, vorhersehbar, vermeidbar.<\/p>\n

Das stille Leiden unter schlechten Chefs<\/h2>\n

In der Studie geben ein Drittel aller befragten Besch\u00e4ftigten an, ihren Job aufgrund negativer Unternehmenskultur verlassen zu haben. Die Gr\u00fcnde? Schlechte Kommunikation, mangelnde Wertsch\u00e4tzung, inkonsequentes Verhalten \u2013 kurz: F\u00fchrungskr\u00e4fte, die ihre Rolle nicht ausf\u00fcllen.<\/p>\n

Nur ein Viertel der Mitarbeitenden beschreibt die eigene F\u00fchrungskraft als wirklich effektiv. Die H\u00e4lfte jener, die das Gegenteil empfinden, plant den Absprung innerhalb der n\u00e4chsten zw\u00f6lf Monate.<\/p>\n

Und das mit Folgen: Nicht nur die Motivation leidet, sondern auch die Leistungsbereitschaft, das Engagement, die Bindung an das Unternehmen. Es ist ein schleichender Prozess \u2013 bis man sich als Mitarbeiter fragt, wof\u00fcr sich das Arbeiten in diesem Unternehmen \u00fcberhaupt noch lohnt.<\/p>\n

Dabei ist schlechte F\u00fchrung nicht nur eine Frage der Pers\u00f6nlichkeit \u2013 sondern eine Frage der Vorbereitung auf die Rolle.<\/p>\n

Der Mythos vom nat\u00fcrlichen F\u00fchrungsinstinkt<\/h2>\n

82 Prozent aller neuen F\u00fchrungskr\u00e4fte erhalten vor \u201eAmtsantritt<\/strong>\u201c keinerlei Ausbildung \u2013 weder in puncto Leadership noch im Umgang mit Menschen. Sie f\u00fchren \u201eintuitiv\u201c, also mit dem, was ihnen zur Verf\u00fcgung steht: eigenen Erfahrungen, Bauchgef\u00fchl, Halbwissen. Manche tun das einf\u00fchlsam. Andere ahmen das nach, was sie selbst erlebt haben: autorit\u00e4res Verhalten,\u00a0Kontrolle<\/a>, Schweigen.<\/p>\n

So entstehen sie, die zuf\u00e4lligen Chefs. Die \u201eaccidental managers<\/strong>\u201c, wie sie die CMI-Studie nennt. Menschen in wahrgenommenen Machtpositionen, die nie gelernt haben, was Macht bedeutet \u2013 au\u00dfer, dass man sie nutzen kann.<\/p>\n

Dabei hat sich die Arbeitswelt l\u00e4ngst ver\u00e4ndert. Heute reicht es nicht mehr, Aufgaben zu verteilen, Meetings zu moderieren und Menschen auf Leistung zu trimmen. Wer f\u00fchrt, muss Menschen lesen k\u00f6nnen.\u00a0Zuh\u00f6ren<\/a>. Orientierung geben. Verantwortung \u00fcbernehmen \u2013 nicht nur f\u00fcr Ergebnisse, sondern auch f\u00fcr Stimmungen im Team.<\/p>\n

Was gute F\u00fchrung leisten kann \u2013 wenn man sie ernst nimmt<\/h2>\n

Dass F\u00fchrung erlernbar ist, gilt als Binsenweisheit \u2013 in der Praxis wird sie dennoch selten konsequent umgesetzt. Dabei l\u00e4sst sich der Unterschied messen: Laut Studie f\u00fchlen sich 72 Prozent der Besch\u00e4ftigten mit ausgebildeten F\u00fchrungskr\u00e4ften am Arbeitsplatz wertgesch\u00e4tzt. In Teams ohne geschulte Leitung sind es nur 15 Prozent.<\/p>\n

Auch die Leistungsdaten sind eindeutig:<\/strong>\u00a0Unternehmen, die aktiv in F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung investieren, steigern ihre Performance um bis zu 23 Prozent \u2013 und ihre Mitarbeiterbindung um ein Drittel.<\/p>\n

Gute F\u00fchrung schafft somit Verl\u00e4sslichkeit. Sie macht Konflikte besprechbar, Talente sichtbar, Probleme l\u00f6sbar. Sie handelt, wo andere abtauchen. Und sie erkennt, dass Macht keine Absicherung ist \u2013 sondern ein Angebot zur Verantwortung.<\/p>\n

Ein System, das schlechte Chefs erzeugt<\/h2>\n

Man k\u00f6nnte meinen, solche Erkenntnisse h\u00e4tten l\u00e4ngst Eingang in die Personalpolitik und in die K\u00f6pfe der Managementebene gefunden. Doch das Gegenteil ist der Fall: F\u00fchrungspositionen werden noch immer nach Verf\u00fcgbarkeit, Betriebszugeh\u00f6rigkeit oder gar Vetternwirtschaft vergeben \u2013 nicht nach Eignung. So werden aus Fachkr\u00e4ften F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 oft ohne echtes Interesse an Menschenf\u00fchrung. Schlie\u00dflich will man den attraktiven Gehaltssprung nicht verpassen.<\/p>\n

Die Folge:<\/strong>\u00a0F\u00fchrung wird zu etwas, das eher \u201enebenbei\u201c passiert. Zwischen Projekt-Calls und Excel-Tabellen. Zwischen KPIs und Termindruck. Die Aufgabe, andere in ihrer Entwicklung zu begleiten, wird zur Nebensache \u2013 oder gar zur Belastung.<\/p>\n

Was bleibt, ist ein Unternehmen voller Symptome:<\/strong>\u00a0Frust,\u00a0Fluktuation<\/a>, emotionale Ersch\u00f6pfung. Und ein System, das sich selbst immer weiter reproduziert.<\/p>\n

F\u00fchrung ist eine Aufgabe \u2013 ist ein Versprechen<\/h2>\n

Was es braucht, ist kein weiteres F\u00fchrungsmodell aus der Welt der Buzzwords, sondern die Anerkennung, dass F\u00fchrung Qualifikation verlangt \u2013 und Reflexion. Sowie die Bereitschaft, sich nicht nur mit anderen, sondern auch mit sich selbst auseinanderzusetzen.<\/p>\n

Solange F\u00fchrungsverantwortung aber nur als weiterer Karriereschritt angesehen wird und nicht als Kompetenz, bleibt das System fehleranf\u00e4llig. Denn wer Menschen f\u00fchrt, ohne daf\u00fcr vorbereitet und qualifiziert zu sein, hinterl\u00e4sst nicht nur verunsicherte Teams \u2013 sondern besch\u00e4digt auch die Glaubw\u00fcrdigkeit und den wirtschaftlichen Erfolg des gesamten Unternehmens.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u00dcber den Autor<\/em><\/strong><\/h2>\n

Fred\u00a0Eichwald<\/a>\u00a0ist Unternehmensinhaber von\u00a0arbeits-abc.de<\/a>. Als erfahrener Unternehmer hat er sich uns 2004 darauf spezialisiert, Mitarbeiter, F\u00fchrungskr\u00e4fte und Unternehmen bei der Optimierung ihrer Arbeitsweise zu unterst\u00fctzen. Er ist davon \u00fcberzeugt, dass ein wertsch\u00e4tzendes Miteinander zwischen F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitern der Schl\u00fcssel zum Erfolg eines Unternehmens ist.<\/em><\/p>\n

Quelle: arbeits-abc.de<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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