{"id":8419,"date":"2026-05-30T09:27:50","date_gmt":"2026-05-30T09:27:50","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/6-strategien-wie-unternehmen-zukuenftig-arbeiten-wollen-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:27:50","modified_gmt":"2026-05-30T09:27:50","slug":"6-strategien-wie-unternehmen-zukuenftig-arbeiten-wollen-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/6-strategien-wie-unternehmen-zukuenftig-arbeiten-wollen-en\/","title":{"rendered":"6 Strategien, wie Unternehmen zuk\u00fcnftig arbeiten wollen"},"content":{"rendered":"

Wie wird die zuk\u00fcnftige Arbeitsrealit\u00e4t aussehen? Thomas Kessler von Locatee hat sich f\u00fchrende Unternehmen angesehen und sechs Strategien abgeleitet.<\/strong><\/em><\/p>\n

Getyourguide, Apple, Facebook, SAP: Sowohl die deutsche- als auch die internationale Medienlandschaft f\u00fcllt sich mit Berichten \u00fcber die Strategien gro\u00dfer Unternehmen f\u00fcr den zukunftsgerichteten Umgang mit der Arbeitswelt. Zwischen strikten Vorgaben und einem gro\u00dfen Freiraum f\u00fcr die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeigt sich vor allem eines: Jede Strategie ist verkn\u00fcpft mit dem eigenen Purpose und der eigenen Vision des jeweiligen Unternehmens. Wie gehen Unternehmen nun vor? Locatee hat sich die f\u00fchrenden Unternehmen angesehen und sechs Strategien abgeleitet.<\/p>\n

1. Investieren in Technologie<\/h2>\n

Diese Strategie, die auf Investitionen in neue Technologien und virtuelle Umgebungen vertraut, zielt darauf ab, die Schnittstellen zwischen der physischen und der digitalen Arbeitserfahrung st\u00e4rker zu verzahnen. Laut einer Studie von Advanced<\/a>, einem britischen IT-Dienstleister, gehen derzeit knapp 77 Prozent der befragten Entscheidungstr\u00e4ger davon aus, dass die Pandemie eine permanente Digital-first-Einstellung hervorrufen wird.*<\/p>\n

Bereits jetzt l\u00e4sst sich beobachten, wie Tools, die Feedback, Zusammenarbeit und Kollaboration abdecken, aber auch administrative HR-Prozesse, wie Dokumente, Leistung und Entwicklung abbilden, deutlich beliebter werden. Um die physische Distanz und \u201cZoom Fatigue\u201d zu \u00fcberwinden, investieren Unternehmen zudem vermehrt in Virtual Reality als Teil der hybriden Arbeitsstrategie. PwC plant damit, digitale Meetings zu optimieren und die Bank of America pr\u00fcft, wie sich mit dieser Technologie Kundentrainings abdecken lassen. In der Tat lassen wissenschaftliche Studien vermuten, dass virtuelle Umgebungen eine \u00e4hnliche Wirkung haben wie physische Umgebungen. Das hei\u00dft, dass bestimmte Arbeitsszenarien aus der Ferne simuliert werden k\u00f6nnen.<\/p>\n

Im Gegensatz zu den britischen oder amerikanischen Nachbarn halten sich deutsche Arbeitskr\u00e4fte im Umgang mit Technologien aber noch zur\u00fcck, wie eine Umfrage von Locatee und YouGov<\/a> zeigt.** Auf die Frage, welche technischen Hilfsmittel oder Ger\u00e4te f\u00fcr wichtig gehalten werden, um die Mitarbeiterinnen \/ Mitarbeiter zu sch\u00fctzen, sprachen sich nur 28 Prozent der befragten B\u00fcromitarbeiterinnen \/ -mitarbeiter daf\u00fcr aus, dass digitale Besprechungsr\u00e4ume eine L\u00f6sung sein k\u00f6nnten. Die niedrige Zahl l\u00e4sst vermuten, dass generell eine geringe Vertrautheit mit neuen Technologien besteht.<\/p>\n

Da Hybridarbeit ein fester Teil vieler Arbeitsrealit\u00e4ten wird, d\u00fcrfen Unternehmen nicht aufh\u00f6ren zu pr\u00fcfen, wie sich weiter in Technologien investieren l\u00e4sst. Zum Beispiel um zu verhindern, dass sich Remote-Kollegen durch einen Videocall nicht integriert oder geh\u00f6rt f\u00fchlen, w\u00e4hrend andere Menschen physisch anwesend sind. Anstelle eines gro\u00dfen Flachbildschirms an der Wand k\u00f6nnen hier zum Beispiel smarte Kameras helfen, die die Teilnehmer auch in Videoboxen darstellen, damit alle gesehen werden k\u00f6nnen. Auch k\u00f6nnen immersive Pr\u00e4sentationen eine M\u00f6glichkeit sein. Hier wird nicht der Bildschirm geteilt, sondern der Moderator steht wie ein Nachrichtensprecher vor der Pr\u00e4sentation. Hier werden sich in den kommenden Monaten noch weitere Beispiele entfalten. Sie allesamt k\u00f6nnen dabei helfen, Gleichberechtigung und Sichtbarkeit am Arbeitsplatz \u2013 auch von zu Hause aus \u2013 zu f\u00f6rdern.<\/p>\n

2. Die R\u00fcckkehr erm\u00f6glichen<\/h2>\n

Diese entschlossenen R\u00fcckkehrer (Resolute Returners) glauben, dass der beste Weg, um die Unternehmenskultur, Innovation sowie das Lernen und die Produktivit\u00e4t zu verbessern, die R\u00fcckkehr aller Teams in das B\u00fcro ist. F\u00fcr diese Unternehmen hat Fernarbeit zu viele Nebenwirkungen, die sich nicht dauerhaft in die Arbeitsplatzstrategie involvieren lassen. Zwar m\u00fcsse das physische B\u00fcro auch neu gedacht und geplant werden, aber es bleibt der wichtigste Faktor f\u00fcr den Unternehmenserfolg.<\/p>\n

Derzeit sind vor allem gro\u00dfe Finanzkonzerne f\u00fchrend in dem Bestreben, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur\u00fcck ins B\u00fcro zu bringen, zum Beispiel Barclays oder Goldman Sachs. Auch Techunternehmen wie Apple oder das Reisebuchungsunternehmen Getyourguide haben ein vollst\u00e4ndiges Homeoffice abgelehnt. Verbunden ist diese Entscheidung stets mit dem Bezug auf die eigene Mission, die einen direkten Austausch vor Ort voraussetzt. Laut der bereits genannten YouGov-Umfrage stimmen B\u00fcromitarbeiterinnen \/ -mitarbeiter dem sogar zu und benennen negative Auswirkungen auf das soziale Miteinander mit den Kollegen (33 Prozent) und weniger effektive Kommunikation innerhalb und zwischen Teams (30 Prozent) als gr\u00f6\u00dfte Nachteile des Homeoffice.<\/p>\n

Allerdings gaben auch 56 Prozent aller Befragten an, dass sie selbst entscheiden m\u00f6chten, ob sie in das B\u00fcro kommen. Die Auswirkungen einer strikten Pr\u00e4senzpflicht kann aber auch deutlich negative Auswirkungen auf die Belegschaft haben. So ziehen laut Medienberichten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Apple bereits eine K\u00fcndigung in Erw\u00e4gung, da sie keine Entscheidungsfreiheit und Flexibilit\u00e4t genie\u00dfen. Strenge Vorgaben der Unternehmensf\u00fchrung k\u00f6nnten also sowohl aktive Teammitglieder als auch Bewerberinnen \/ Bewerber vom Unternehmen abschrecken.<\/p>\n

3. Daten analysieren<\/h2>\n

Neue Situationen erfordern oft die Erhebung von konkreten Daten, um eine klare Ausgangslage f\u00fcr Entscheidungen zu haben. In einer Zeit, in der ein Gro\u00dfteil der Mitarbeitenden nicht vom B\u00fcro aus arbeitet und das B\u00fcro weitestgehend leer steht, ist dies mehr als plausibel f\u00fcr die n\u00e4chsten datengetriebenen Schritte. Dies ist nicht nur f\u00fcr klassische Office Companies \u2013 wie zum Beispiel LinkedIn \u2013 wichtig, sondern auch f\u00fcr Unternehmen mit gro\u00dfem und durch die Pandemie wechselhaftem Kundenkontakt \u2013 wie zum Beispiel British Airways.<\/p>\n

Beide Unternehmen haben durch interne Programme begonnen, Daten zu sammeln und auszuwerten. Dank der Datenanalysen lassen sich viele Fragen beantworten: Wie werden R\u00e4ume genutzt? Ergibt der Meeting-Raum Sinn? Wie viel Fl\u00e4che brauchen wir wirklich? An welchen Tagen ist das B\u00fcro besonders beliebt? An welchen nicht? Wo sitzen zu viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf einmal und wo g\u00e4be es noch Platz? Wo m\u00fcssen wir beleuchten, heizen und Equipment bereitstellen? Wie k\u00f6nnen wir Energie und Ressourcen sparen? Welche Fl\u00e4chen m\u00fcssen wir neu denken?<\/p>\n

Eine erhebliche H\u00fcrde liegt derzeit jedoch noch im fehlenden Vertrauen. Wenn Unternehmen Sensoren, k\u00fcnstliche Intelligenz und maschinelle Lernsysteme einf\u00fchren, werden schnell Bedenken hinsichtlich Datenschutz oder einer m\u00f6glichen \u00dcberwachung laut. Dennoch spielt der Mensch nach wie vor die entscheidende Rolle in einem System, das auf Daten vertraut. Denn erst wenn diese mit den individuellen W\u00fcnschen und Bed\u00fcrfnissen abgeglichen werden, lassen sich wirklich zukunftstr\u00e4chtige Weichen stellen.<\/p>\n

4. R\u00e4ume \u00fcberdenken<\/h2>\n

Durch das erh\u00f6hte Bed\u00fcrfnis nach Sicherheit und Hygiene, ergibt sich f\u00fcr viele Unternehmen die Chance und auch die Pflicht, die eigenen R\u00e4ume zu \u00fcberdenken. In vielen F\u00e4llen ist der wichtigste Hauptimpuls, den CO2-Fu\u00dfabdruck und die Immobilienkosten zu senken. Swiss Re, zum Beispiel, hat sich aktiv dazu entschlossen, das Portfolio um zehn Prozent zu reduzieren, da es nicht genutzt wird. Dadurch sparen sich auch Kosten f\u00fcr Equipment, Klimatisierung, Reinigung und Beleuchtung. Andere \u00fcberlegen aber auch, wie sich ein dynamisches, teamorientiertes Umfeld schaffen l\u00e4sst. Das Mineral\u00f6lunternehmen BP schlie\u00dft laut Medienberichten sogar sein einstiges Hauptquartier in London, um sich st\u00e4rker auf Homeoffice einstellen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

Die R\u00e4ume zu \u00fcberdenken, scheint in Deutschland noch eine der gr\u00f6\u00dften Herausforderungen f\u00fcr die F\u00fchrungsteams zu sein. Laut der Umfrage von Locatee und YouGov wurden in 41 Prozent aller deutschen B\u00fcros noch keine Schritte ergriffen, um die Verbesserung der Arbeitsplatzqualit\u00e4t zu f\u00f6rdern. Die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung liegt hier noch immer in der verf\u00fcgbaren Datenlage beziehungsweise der fehlenden Erhebung. Wer seine R\u00e4ume \u00fcberdenken will, muss verstehen, wo die Auslastung der Arbeitsbereiche stattfindet, warum manche Bereiche nicht genutzt werden und wo dadurch Potentiale entstehen. Wenn es darum geht, den Arbeitsplatz neu zu denken, m\u00fcssen Arbeitgeber allerdings genau definieren, welche Aufgaben darin eigentlich erf\u00fcllt werden sollen. Erst wenn sie das wissen, k\u00f6nnen sie anschlie\u00dfend erfahren, was ihre Mitarbeitenden daf\u00fcr brauchen. Erst dann k\u00f6nnen neu gedachte R\u00e4ume beide Seiten ineinander vereinen.<\/p>\n

5. Wohlbefinden als Faktor etablieren<\/h2>\n

Im Zuge der Pandemie stellen Unternehmen das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter in den Fokus und handeln mit gr\u00f6\u00dftm\u00f6glicher Empathie. Daf\u00fcr haben viele eine \u201cmitf\u00fchlenden F\u00fchrung\u201c etabliert, um ein offenes Ohr und Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Arbeitskr\u00e4fte zu haben, wo auch immer sie t\u00e4tig sind. Mental-Health-Programme, flexibles Reagieren auf pers\u00f6nliche Situationen oder Therapieangebote werden auch in Deutschland diskutiert und finden bereits in vielen Unternehmen Einzug. Das kanadische Unternehmen Shopify hat seinen Mitarbeiterinnen \/ Mitarbeitern mit einem Geldbetrag zum Beispiel die freie und individuelle Gestaltung ihres Homeoffices erm\u00f6glicht, um sich den neuen Herausforderungen bestm\u00f6glich zu stellen.*** Auch haben Unternehmen vermehrt freie Tage \u2013 LinkedIn zum Beispiel eine Woche am St\u00fcck \u2013 als Urlaub angeboten, um einen privaten Ausgleich zu erm\u00f6glichen.<\/p>\n

Tats\u00e4chlich w\u00fcnschten sich 28 Prozent der YouGov-Befragten auch mehr Urlaub, als nach Aspekten gefragt wurde, die zur B\u00fcroarbeit ermutigen w\u00fcrden. Angebote zur Mental-Health-Unterst\u00fctzung w\u00e4hlten nur neun Prozent der Befragten. Es bleibt jedoch offen, wie stark Unternehmen nach der Pandemie weiterhin einen Fokus auf Mental Health legen werden. Wer weiterhin auf Homeoffice vertraut, sollte dies aber nicht au\u00dfer Acht lassen. 27 Prozent der Befragten geben an, dass (permanentes) Homeoffice die Stimmung und die Gesundheit negativ beeinflusst.<\/p>\n

6. Freiheiten und Optionen schaffen<\/h2>\n

In Deutschland haben laut der Umfrage von YouGov und Locatee nur 19 Prozent der Arbeitnehmerinnen \/ Arbeitnehmer die volle Freiheit zu entscheiden, von wo aus sie arbeiten m\u00f6chten. Das Work-from-Anywhere-Modell (WFA-Modell) gibt allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die volle Flexibilit\u00e4t und st\u00e4rkt das Vertrauen der F\u00fchrungskr\u00e4fte. Indem ein Unternehmen verschiedene Szenarien schafft, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ihre pers\u00f6nlichen Vorlieben anwenden k\u00f6nnen, entsteht ein Umfeld, in dem jeder so arbeiten kann, wie er oder sie es m\u00f6chte. In diesem Modell sind B\u00fcro und Homeoffice nur zwei Kan\u00e4le, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter w\u00e4hlen k\u00f6nnen und die je nach M\u00f6glichkeit von Satellitenb\u00fcros, Aus- und Weiterbildungsstandorte oder Spezialistenstandorte komplementiert werden.<\/p>\n

Der schwedische Musikstreamingdienst Spotify ist ein Beispiel f\u00fcr die umfassende Nutzung einer Omni-Channel-Strategie, bei der verschiedene Kan\u00e4le genutzt werden k\u00f6nnen. Gleichzeitig optimiert das Unternehmen aber auch seine B\u00fcror\u00e4ume und schafft neue Orte des Begegnens. Das Softwareunternehmen Salesforce hingegen bietet drei frei w\u00e4hlbare Modelle an: flex, fully remote und officebased.<\/p>\n

Es gibt keine Universall\u00f6sung<\/h2>\n

\"\"\u00a0<\/p>\n

Diese Grundsteine f\u00fcr zukunftsreiche Arbeitsplatzstrategien zeigen sehr gut, wie unterschiedlich Unternehmen mit der Weichenstellung der zuk\u00fcnftigen B\u00fcroarbeit umgehen. Nat\u00fcrlich kann es auch vorkommen, dass ein Unternehmen zwei Strategien verkn\u00fcpft und daraus erneut einen eigenen Weg beschreitet. Unabh\u00e4ngig davon, welchen Weg ein Unternehmen letztlich w\u00e4hlt, gilt es, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu sch\u00fctzen, zu f\u00f6rdern und ihnen wirklich zuzuh\u00f6ren. Nur so lassen sich auch neue Talente gewinnen und das Unternehmen weiterentwickeln. Die Umfrage unter B\u00fcroangestellten zeigt n\u00e4mlich auch sehr eindrucksvoll, wie unterschiedlich wichtig das B\u00fcro in der Zukunft betrachtet wird. Nur wer eine integrierende Arbeitsplatzstrategie aufstellt und koh\u00e4rent verfolgt, kann die Zukunft des Arbeitens pr\u00e4gen.<\/p>\n

Anmerkungen:<\/em><\/p>\n

*Quelle: The Annual Business Software Trends Report 2020\/21 highlights, 2020. Advanced.<\/em>
** Die verwendeten Daten beruhen auf einer Online-Umfrage der YouGov Deutschland GmbH, an der 2055 Personen zwischen dem 22. und dem 24.06.2021 teilnahmen. Die Ergebnisse wurden gewichtet und sind repr\u00e4sentativ f\u00fcr die deutsche Bev\u00f6lkerung ab 18 Jahren.<\/em>
*** Amy Spurling, Benefits Pro, The cost of remote work: Who\u2019s paying?, 30.08.2021.<\/em><\/p>\n

\u00dcber den Autor<\/strong><\/p>\n

Thomas Kessler<\/a> ist Mitgr\u00fcnder und CEO von Locatee<\/a>, der f\u00fchrenden Workplace Analytics Plattform im Corporate Real Estate Sektor. Gemeinsam mit dem CTO Benedikt K\u00f6ppel hat er Locatee im Jahr 2014 gegr\u00fcndet. Vor der Firmengr\u00fcndung in verschiedenen Unternehmen gearbeitet, so auch bei der Schweizer Grossbank Credit Suisse. Dort sammelte er erste Erfahrungen mit \u00abSmart Working Environments\u00bb und erkannte dabei das ungenutzte Potenzial moderner Arbeitsplatzkonzepte, was zur Unternehmensgr\u00fcndung von Locatee f\u00fchrte.<\/p>\n

Quelle: hr journal<\/a><\/p>\n

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