{"id":8394,"date":"2026-05-30T09:27:48","date_gmt":"2026-05-30T09:27:48","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/ich-bin-einfach-ein-freiheitsfreund-2-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:27:48","modified_gmt":"2026-05-30T09:27:48","slug":"ich-bin-einfach-ein-freiheitsfreund-2-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/ich-bin-einfach-ein-freiheitsfreund-2-en\/","title":{"rendered":"“Ich bin einfach ein Freiheitsfreund”"},"content":{"rendered":"

Als wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir \u00fcber Motivation zu reden. Das sagte schon vor Jahren der F\u00fchrungsexperte und Buchautor Reinhard K. Sprenger. Interview mit einem, der tats\u00e4chlich als Management-Guru gilt und gleichzeitig ein kritischer Geist geblieben ist.<\/strong><\/p>\n

Herr Sprenger, wer zufrieden ist, ist engagiert und bringt mehr Leistung, als wenn er unzufrieden und unmotiviert ist. Stimmt diese Gleichung?
<\/strong>Nein. Es gibt bislang keine Studie weltweit, die einen urs\u00e4chlichen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung nachgewiesen h\u00e4tte. So sehr ich mir das auch w\u00fcnschte. Nicht einmal ein korrelativer Zusammenhang ist bisher belegt. Allerdings ist das Gegenteil auch nicht belegt \u2013 n\u00e4mlich dass Unzufriedenheit leistungssteigernd sei. Und das l\u00e4sst doch wenigstens hoffen.<\/p>\n

+++ Dieses Interview mit Reinhard K. Sprenger ist Teil der Jubil\u00e4umsausgabe \u201eDie Essenz aus acht Jahren\u201c. Eine \u00dcbersicht der Human Resources Manager Ausgaben\u00a0\u00a0erhalten Sie hier<\/a>. +++\u00a0<\/em><\/p>\n

Kann man also auch eine hohe Leistung bringen, wenn man unmotiviert ist? Einfach weil man einen professionellen Anspruch hat?
<\/strong>Zweifellos. Ich selbst habe es schon mehrfach erlebt, dass mich beim Tennis ein v\u00f6llig lustloser Gegner vom Platz gefegt hat. Aber Ihre Frage verweist auf etwas Richtiges: Dass der Faktor Motivation h\u00e4ufig \u00fcberbewertet wird. Um hohe Leistung zu erzeugen, m\u00fcssen ja auch noch die Leistungsf\u00e4higkeit sowie die Leistungsm\u00f6glichkeit hinzukommen. Und wenn es daran fehlt, stirbt irgendwann auch die Motivation.<\/p>\n

\u201eNach meiner Erfahrung ist zum Thema Motivation nur wenig typisch Deutsch.\u201c<\/em><\/p>\n

Es gibt etliche Studien und Umfragen von Beratungen zum Thema Mitarbeitermotivation. Dabei sind sich die Studien schon uneinig bei der Frage, ob die deutschen Besch\u00e4ftigten motiviert sind. Da gibt es d\u00fcstere Aussagen wie von Gallup, dass jeder Vierte innerlich gek\u00fcndigt hat. Andere sprechen davon, dass die gro\u00dfe Mehrheit gerne zur Arbeit geht. Was denken Sie, wie es um die Arbeitsmotivation der Deutschen bestellt ist?
<\/strong>Wenn man die regelm\u00e4\u00dfig ver\u00f6ffentlichten Gallup-Studien zum Ma\u00dfstab n\u00e4hme, w\u00e4re die deutsche Wirtschaft l\u00e4ngst am Ende. Also, das kann man ignorieren. Nach meiner Erfahrung ist zum Thema Motivation nur wenig typisch Deutsch. Mit Ausnahme vielleicht der Tatsache, dass deutsche Mitarbeiter sich in der Regel f\u00fcr ihre konkrete Aufgabe sehr engagieren \u2013 was sie nicht hindert, ihr Unternehmen im Allgemeinen und insbesondere das Top-Management kritisch zu beurteilen.<\/p>\n

Wie sehen Sie solche Studien? Haben solche allgemeinen Studien \u00fcberhaupt irgendeinen Nutzen?
<\/strong>Die Studien, von denen Sie sprechen, werden ja von interessierter Seite veranlasst. Je nach Perspektive sattelt darauf ein Gesch\u00e4ftsmodell. Insofern ist deren Aussagewert gering. Jeder Meinungsforscher wei\u00df, wie er mit der Art der Fragestellung ganz bestimmte Antworten generieren kann. Im \u00dcbrigen arbeiten Menschen motivational weniger in Unternehmen, sondern in Nachbarschaften. Diese Nachbarschaften werden definiert vom Chef, von einigen Kollegen, B\u00fcros, Kaffeeecke oder Mittagstisch. Und diese mikrokosmotischen Nachbarschaften sind f\u00fcr die individuelle Motivation eines Menschen weit wichtiger als fl\u00e4chendeckende Stimmungslagen. Im besten Fall generieren sie das Gef\u00fchl, gebraucht zu werden.<\/p>\n

\u201eDer Mensch ist ein Freiheitswesen und an seiner Freiheit kommen Sie nicht vorbei.\u201c<\/em><\/p>\n

Gibt es diese allgemeing\u00fcltigen Faktoren, die f\u00fcr Engagement sorgen
<\/strong>Nicht in einem kausalen Sinne. Man kann nicht sagen: Wenn ich diesem Menschen Freiraum einr\u00e4ume, ist er motiviert. Dazu ist die Motivation eines Menschen zu individuell und autonom. Einfacher ausgedr\u00fcckt: Was den einen Menschen motiviert, kann f\u00fcr einen anderen bedeutungslos sein. Als F\u00fchrungskraft k\u00f6nnen Sie ohnehin nur die Bedingungen der M\u00f6glichkeit motivierten Handelns schaffen. Der Mensch ist ein Freiheitswesen und an seiner Freiheit kommen Sie nicht vorbei.<\/p>\n

Verg\u00fctung rangiert in diesen Studien eher weiter hinten. Trotzdem ist doch bei den meisten Unternehmen die variable Verg\u00fctung \u2013 zumindest bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften \u2013 ein wichtiger Motivationshebel. Woher kommt diese Diskrepanz?
<\/strong>Es hat sich eingeb\u00fcrgert, F\u00fchrungskr\u00e4fte variabel zu bezahlen. Die Annahme, dass sie dadurch schneller denken oder besser entscheiden, muss man wohl als naiv bezeichnen. Realit\u00e4tsn\u00e4her ist es, von einem Ausbeutungskartell zu sprechen, das Informationsvorteile nutzt. Und zwar zu Lasten der Eigent\u00fcmer. Aber Letztere wehren sich nicht dagegen, weil sie dem alten Aberglauben aufsitzen, variable Verg\u00fctung stimuliere die Leistung der F\u00fchrungskr\u00e4fte und k\u00e4me damit ihren eignen Interessen entgegen.<\/p>\n

\u201eManagementleistung l\u00e4sst sich weder empirisch messen noch sonst wie objektiv ermitteln.\u201c<\/em><\/p>\n

Der Erfolg eines Unternehmens h\u00e4ngt jedenfalls von einer Faktorenreihe ab, die kaum vom Management zu kontrollieren ist. Das ist nicht unwichtig, wird doch in simplen Kausalit\u00e4tsschl\u00fcssen der Unternehmenserfolg direkt pers\u00f6nlich zugerechnet. Aber Managementleistung l\u00e4sst sich weder empirisch messen noch sonst wie objektiv ermitteln. Deshalb gibt es auch keine einzige Untersuchung, die eine signifikante Konvergenz zwischen der Entgeltsumme im Management und der Performance des Unternehmens nahelegt.<\/p>\n

Welches Menschenbild herrscht Ihrer Erfahrung nach bei den oberen Managern heute? Und hat es sich in den letzten Jahren gewandelt?
<\/strong>Das l\u00e4sst sich so generell nicht beantworten. Dominant ist sicher nach wie vor das Bild vom Mitarbeiter als inferiorem M\u00e4ngelwesen, das motiviert, gelenkt und kontrolliert werden muss. Es ist nach wie vor ein Blick von oben herab. Allerdings gibt es in allen Unternehmen F\u00fchrungskr\u00e4fte, die gleichsam Oasen einer Kooperation auf Augenh\u00f6he schaffen. Und ihre Bem\u00fchungen sind umso mehr zu ehren, wenn man sieht, unter welch schwierigen Bedingungen ihnen das gelingt.<\/p>\n

\u201eJede extrinsische Motivierung zerst\u00f6rt die Motivation.\u201c<\/em><\/p>\n

Gibt es den Widerstreit zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation auch in den Unternehmen?
<\/strong>Auch da hat sich in den letzten Jahren im Grundsatz nicht viel ge\u00e4ndert. Bevorzugt wird weiterhin der personenzentrische Ansatz, das hei\u00dft: Die Mitarbeiter sollen kreativer sein, unternehmerischer handeln oder mehr verkaufen \u2013 aber unter gleichbleibenden organisatorischen Bedingungen. Damit macht man die Leute zynisch. Und wenn man dann nicht mehr weiterwei\u00df, greift man zu Belohnungen \u2013 mit den bekannten Kollateralsch\u00e4den. Es bleibt dabei: Jede extrinsische Motivierung zerst\u00f6rt die Motivation.<\/p>\n

Von einer F\u00fchrungskraft wird in der Regel verlangt, dass sie f\u00fcr eine hohe Motivation ihrer Mitarbeiter sorgt. Sind viele mit dieser Aufgabe \u00fcberfordert?
<\/strong>Mit dieser Aufgabe w\u00e4re jeder \u00fcberfordert. Das kann eine F\u00fchrungskraft gar nicht leisten. Menschen sind keine Reiz-Reaktions-Automaten, deren Verhalten in quasi-mechanischer Weise stimuliert werden kann. Ich empfehle vielmehr, in die Offensive zu gehen und die Motivierungserwartung aktiv zu entt\u00e4uschen: \u201eIch bin nicht daf\u00fcr da, Sie zu schieben, zu ziehen oder sonst wie bei Laune zu halten.\u201c Wenn jemand etwas nicht leisten kann, muss man ihm helfen. Wenn jemand nicht leisten will, sollte er wissen, wo die T\u00fcr ist.<\/p>\n

Ich nehme an, Sie sind der Ansicht, dass es vor allem wichtig ist, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Mitarbeiter nicht demotivieren?
<\/strong>Ja. F\u00fchrungskr\u00e4fte sind gut beraten, sich auf die demotivierenden Faktoren der Leistungserbringung zu fokussieren. Das sind vorrangig demotivierende Rahmenbedingungen struktureller Art, etwa \u00fcberbordende Monitoring- oder Reporting-Systeme. Aber Chefs sollten sich selbst dabei nicht ausnehmen. Denn der Haupt-Demotivator in den Unternehmen ist rein statistisch der unmittelbare Chef. Manchmal wirkt sogar seine bare Existenz demotivierend.<\/p>\n

\u201eAlle Menschen, die zu einem Unternehmen kommen, sind motiviert. Niemand will einen schlechten Job machen.\u201c<\/em><\/p>\n

Wenn man Mitarbeiter gar nicht motivieren kann, wie bekommen die Unternehmen dann motivierte Mitarbeiter?
<\/strong>Alle Menschen, die zu einem Unternehmen kommen, sind motiviert. Niemand will einen schlechten Job machen. Man sollte daher der Leistungsbereitschaft der Menschen vertrauen. Konzentrieren sollte sich die F\u00fchrungskraft auf den Personaleinsatz, auf die Leistungsf\u00e4higkeit des Mitarbeiters, vor allem aber auf die Leistungsm\u00f6glichkeiten \u2013 und so Erfolgserfahrungen des Mitarbeiters erm\u00f6glichen. Denn langfristig ist Motivation keine Leistungsvoraussetzung, sondern ein Resultat. Sie ist ein Abfallprodukt des Erfolgs.<\/p>\n

Heutzutage sprechen viele davon, dass Menschen motiviert sind, wenn sie einen Sinn sehen, in dem, was sie tun. W\u00fcrden Sie dem zustimmen?<\/strong>
Ja, dem stimme ich zu. Vor vielen Jahren habe ich einmal geschrieben: \u201eAls wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir \u00fcber Motivation zu reden.\u201c Der Diskurs \u00fcber Motivation ist also ein Sinn-Ersatz. Allerdings kann ein Unternehmen Sinn nicht als Angebot im K\u00f6cher haben. Man kann Sinn nicht administrativ erzeugen. Jeder Mitarbeiter ist seine eigene Quelle der Sinngebung. Und diese individuelle Sinngebung ist sehr belastbar \u2013 auch wenn es einem Mitarbeiter nur darum geht, seine Familie zu ern\u00e4hren. Deshalb sollte ein Unternehmen die M\u00f6glichkeiten individueller Sinngebung nicht zu sehr verengen, zum Beispiel indem es als prim\u00e4res Ziel die Steigerung des Unternehmenswertes vorgibt \u2013 es also immer nur um Zahlen geht.
Vielmehr muss es darum gehen, Arbeit als Arbeit f\u00fcr andere wach zu halten. Es muss allen bewusst sein, dass wir mit unserer Arbeit einen Unterschied in der Lebensqualit\u00e4t anderer Menschen machen. Wenn ich das Leuchten im Auge meines Kunden sehe, muss ich mich um Motivation nicht k\u00fcmmern.<\/p>\n

Zwei Mal interviewte der ehemalige Chefredakteur den F\u00fchrungsexperten Reinhard K. Sprenger \u2013 der Freiheitsfreund, wie Jan C. Weilbacher ihn gern nannte. Ein Mann, der ihn beeindruckt hat. Die Wahl zwischen den beiden fast schon philosophischen Gespr\u00e4chen fiel schwer. Die ist das \u00e4ltere von beiden, leicht gek\u00fcrzt: \u00fcber den Mythos Motivation.<\/em><\/p>\n

Reinhard K. Sprenger<\/strong> gilt als der profilierteste Managementberater in Deutschland, obwohl er immer klar sagt, was er denkt \u2013 vielleicht aber auch genau deswegen. Reinhard K. Sprenger hat zahlreiche Bestseller geschrieben, darunter das bereits 1991 erschienene Werk \u201eMythos Motivation\u201c, das als absoluter Klassiker gilt. Sein aktuelles Buch hei\u00dft \u201eRadikal Digital \u2013 Weil Menschen den Unterschied machen\u201c. Die Botschaft: Die Digitalisierung fordert die Wiedereinf\u00fchrung des Menschen ins Unternehmen. Sie bedeutet nicht die Macht der Maschinen oder die Herrschaft der Algorithmen, sondern die Konzentration auf das, was nur Menschen leisten.<\/em><\/p>\n

Autor: Jan C. Weilbacher<\/em><\/p>\n

Quelle:\u00a0humanresourcesmanager.de<\/a><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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